企業發展是成長、壯大的過程，其中既包括量的增加，也包括質的變化。企業發展戰略考慮的是事關企業發展整體性、長期性、基本性的問題。發展戰略是研究企業怎么做大的學問，主要回答企業怎么做到一定規模的問題。比如，今年做1千萬，明年做5億。
制定發展戰略需要對戰略進行規劃，就像國家的“十二五”規劃一樣，企業也要制定一個三年或者五年的發展規劃。要實現戰略規劃需要分步來做，比如在每一年做什么，這就是具體的戰略步驟。在實現戰略規劃的過程中會產生競爭，比如，你想成為當地最好或者同行業中最好的企業，其他企業也有這種想法，就會產生競爭。為競爭制定的一系列戰略計劃措施等，就是“競爭戰略”。
(1)競爭戰略的幾種常見模式
制定企業的競爭戰略模式，可以讓企業立于不敗之地。一般情況下，常采用以下幾種模式。
第一種就是低成本戰略。所謂低成本戰略，是指企業在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業中的成本領先者的一種競爭戰略。
并不是所有的企業都可以實施低成本戰略，要根據產品生命周期和市場競爭情況來區別對待。一般情況下，企業實施低成本戰略需要具備以下條件：現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈;企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的;實現產品差異化的途徑很少;多數顧客使用產品的方式相同;消費者的轉換成本很低;消費者具有較大的降價談判能力。
1962年，山姆·沃爾頓開設了第一家沃爾瑪(WAL—MART)商店。迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。沃爾瑪之所以在激烈的市場競爭中取得成功，其關鍵就在于實施低成本競爭戰略，不但商品物美價廉，對顧客的服務也優質上乘。
沃爾瑪為了保持自己的商品售價比其他商店便宜，重點在壓低進貨價格和降低經營成本方面下工夫。沃爾瑪直接從生產廠家進貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。并禁止供應商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。另外，還把貨物的運費和保管費用降到最低。沃爾瑪憑借這種高效的商品進、銷、存管理，大大降低了資金成本和倉儲成本。
壓縮廣告費用也是沃爾瑪保持低成本競爭戰略的另一種策略。沃爾瑪認為，價廉物美的商品就是最好的廣告，不希望顧客買1美元的東西，就得承擔20—30美分的宣傳、廣告費用。因而沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50—100次的水平。
沃爾瑪也極其重視對員工勤儉風氣的培養。從經理到雇員，都要關心公司的經營狀況，杜絕浪費，從細微處做起。這使沃爾瑪的商品損耗率只有1%，而全美零售業平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。
第二種就是差異化戰略。什么是差異化?就是做法和別人不一樣。比如，你想做著名的教授，我也想做著名的教授，假設在同一領域你能力很強，我超不過你，我就改變研究方向。你研究外國企業管理，我就研究中國企業管理。這就叫做“差異化”，簡單說來就是大家從事的領域不一樣。你做高端，我就做低端;你研究中國工業問題，我就研究中國農業問題。總之和你研究的不一樣。
企業要想在競爭中勝出，離不開對差異化競爭戰略的運用。哪怕你的競爭對手已經做到巔峰，但是如果能在某些方面比同行做得更好，標新立異，馬上就會引起客戶的關注度。這也是很多公司成功的秘密。
喬布斯做蘋果手機以前，諾基亞手機長期占據手機行業的金字塔頂端，蘋果只有從下向上仰望的份兒。后來為什么蘋果超越了諾基亞?是因為喬布斯走了差異化之路，靠差異化競爭戰略打了漂亮的一仗。大家知道，諾基亞手機通話質量很好，手機界面上鍵盤十分醒目，最多的時候諾基亞手機上面多半部分都是鍵盤。在諾基亞注重鍵盤的醒目好用時，蘋果對手機進行了革命性的創新，它反其道而行之，竟然取消了鍵盤，把只用來通話的手機變成了可以玩的手機。蘋果手機屏幕界面上取消了鍵盤，不僅不影響通話功能，而且上網看書、看電影倍爽，尤其深受年輕人的喜愛。理所當然地，蘋果也從金字塔的中端上升為高端，“一覽眾山小”了。
第三種就是靈活化戰略。任何戰略都不是一成不變的，戰略具有靈活性。在同行之間進行競爭時，如果一方墨守成規，另一方靈活應變，勝出的會是戰略靈活的一方。
“滴滴打車”可謂是靈活化競爭戰略的典范。它沒有像傳統的打車方式一樣，打車要通過電話召車或者站在路邊招手等車，而是把客戶的需求和手機捆綁在一起，通過手機上網就可以便捷地下打車訂單。客戶下車支付車費時如果沒有足夠的現金也沒關系，可以使用微信支付或者QQ錢包進行線上支付，節約了雙方的時間。而出租車司機也可以根據乘客目的地和自己所在地的遠近選擇“接單”，路線便捷快速，節約等客戶的成本，降低空駛率。因此，嘀嘀打車推出后，大受出租車司機和客戶的歡迎。
值得注意的是，在這方面，大公司有時候反而比不上小公司靈活。因為大公司的戰略特別嚴謹，一旦領導層通過實踐證明戰略是正確的之后，就會一直堅持下去。遇到外界環境變化時也不肯做出一些改變，就像龐大的動物一樣反應遲鈍。因此有些大公司反而會出現一些問題，反倒是小企業船小好掉頭。
諾基亞之所以被蘋果超越，其中一點就是和他們戰略缺乏靈活度有關。諾基亞手機功能無可非議，這是經過實踐證明的，高層也一直引以為自豪，但卻忽視了未來消費者的需求。其實，不僅是諾基亞，其他大公司也才存在類似的情況。因為公司規模大，戰略調整需要付出很大的代價，會使一部分人的利益受到損失，如果多數人不想改，那么改革的難度就會非常大。
北京出租車曾一度傳出要調價的消息，為什么要調?因為司機上街掙不到錢，他們一個月要上交出租公司四五千元，自己剩下的沒有多少。所以，北京市交通管理部門想搞改革。可是，出租調價后司機上交出租公司的費用也需要提高，出租車司機當然不愿意，他們的理由是你可以漲高出租的價格，但是不要動我的錢。因為觸及廣大出租車司機和出租公司的利益，這項改革只好流產。
這說明不論任何組織發展到一定規模時想變革，都是一件極其困難的事。所以，公司出現一個強勢的老板非常重要，其是決定改革成敗的關鍵人物。
第四種就是集中化戰略。做企業要么規模化，要么差異化。規模化需要集中，眾人拾柴火焰高就是集中的結果。集中就像集團軍作戰一樣，一個武藝再高強的武林高手單打獨斗也干不過他們。
比如，現在隨著物流的快捷方便，一個國美超市就可以把所有的家電品種集中在里面，人人可以自由選購。相比之下，一個小老板在馬路上弄個小鋪賣家電能賣得過它嗎?
再如，宗慶后投資三百億在杭州開了一家歐洲奢侈品百貨店，把歐洲所有一線、二線的奢侈品全部集中在那里，頗有“亂花漸欲迷人眼”的感覺。相比之下，路邊一個奢侈品專賣店能賣過他嗎?這就是集中化產生的規模效應。
如今的時代就像中央教育臺評論的那樣：“這是一個大企業分配資源的時代，這是一個大企業制定規則的時代。”大企業不僅代表著規模，而且還代表著他們掌握一定程度的話語權，因此，他們可以制定資源分配的規則，財大氣粗。所以，小企業要走出低成本戰略或規模戰略的競爭模式，集中化、差異化戰略才是努力和發展的方向。
以上內容摘自李江濤教授叢書《新經濟形勢下的戰略管理》
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