傳統企業大多數是層級結構，企業的高層、中層、基層管理者自上而下組成一個金字塔的形狀。金字塔式層級結構的一大特點就是把所有的信息集中起來分析做決策，然后再一級一級地貫徹下去。

　　按照這種層級結構，雷軍在小米的第一定位應該是CEO，但實際上他給自己的定位卻是首席產品經理。雷軍80%的時間是參加各種產品會，每周定期和MIUI、米聊、硬件和營銷部門的基層同事坐下來，舉行產品層面的討論會。很多小米公司的產品細節，就是在這樣的會議當中和相關業務一線產品經理、工程師一起討論決定的。

　　雷軍認為速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能快速。除七個創始人之外，其他人都沒有職位，都是工程師。相對獨立的辦公布局也使得各部門做起事來能一竿子插到底。由于沒有團隊利益的牽扯，大家互不干涉，都希望在各自分管的領域出力，一起把這個事情做好。這樣的管理制度減少了層級之間互相匯報浪費的時間，大大提高了效率。

　　傳統企業擴大規模的有效辦法是增加管理層次，而在互聯網思維的指引下，現在很多企業擴大規模的有效辦法卻是增加管理寬度。所謂管理寬度，即在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數目。當管理層次減少而管理寬度增加時，金字塔狀的組織形式就被壓縮成了扁平的“海星狀”組織形式。

　　小米采用高度扁平化的管理模式并非雷軍決定的，而是互聯網的倒逼機制決定的。因為在互聯網的作用下，公司最高層和最基層獲得信息的渠道基本是對稱的，最基層的人獲取的信息和最高層的人獲取的一樣多，甚至比最高層還要多，而且最基層能夠直接面對用戶。在這種情況下，市場上出現什么風吹草動，如果按傳統的架構和流程，等做出決策，黃花菜都涼了。也就是說，當信息不足以讓領導們所有，基層擁有了更多的信息權利時，就需要也只能夠扁平化。

　　互聯網產品要求的是“敏捷開發、快速迭代”，這種產品研發和服務模式也就決定了團隊要靈活、決策鏈條要短、快速響應，因此，需要打破科層制，打破部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對顧客和向公司總體目標負責，從而以群體和協作的優勢贏得市場主導地位。

　　因此，傳統的組織形式已難以適應快速變化的市場環境，為了不被淘汰，必須實行扁平化，交叉管理。只有網絡化的企業，才能適應網絡化的世界。

　　摘自李江濤教授新書《小米，是否明日黃花》

　　揭示小米爆發式增長背后的秘密

　　反思借鑒小米模式的成功與考驗

　　全面解析小米的“互聯網+”戰略

　　內容簡介：

　　公司估值5年翻了300多倍，“小米帝國”是怎樣煉成的?

　　成為巨無霸的小米將何去何從?

　　小米將帶給我們怎樣的啟示?

　　本書通過分析小米近幾年快速崛起的成功基因，從老板、管理、戰略、研發、營銷、商業模式等高度全面梳理了小米的可以復制的模式，給傳統企業提供行之有效的借鑒。與此同時，本書更從小米的危機中給讀者指出某些不重蹈危機的法門，凸顯作者獨立的反思精神和專家特色。