整個商業模式創新的演變已經超出了不少人的經驗值。
    在我周圍，有許多產品就拿化妝品行業來說吧，它們在激斗拼殺中走出了一條條屬于自己的路，靠“飛機加大炮”實行閃電戰撕開市場決口者有之；靠“小米加步槍”開展游擊戰亦有之，有的通過廣告營銷、關系營銷賺到了錢，也有的依靠事件營銷、“店商＋電商”、“專賣中心”等模式撈足了票子……其它象炒概念、炒賣點、炒新聞等等，這些，許多人稱之為營銷經典的東西，都曾風光招搖過一陣。
    在今天異常激烈的市場，其實不論是何種企業，只要一個錯誤，那怕是一個小小的錯誤，就有可能把辛辛苦苦親手打下的江山拱手讓人。
    2013年11月10日，剛滿15歲的騰訊在深圳主辦“WE大會”，馬化騰在會上說，無論過去多么成功的企業，如果不能擁有持續創新的基因，沒有面向未來的敬畏和恐懼，一定會倒在歷史的塵埃里。
    不是嗎，成功往往使人自大，很容易在炫耀和自滿中使人走向失敗之路。企業一旦成功，偶然的所謂經典看成是必然的結果。于是，決策者看事物的客觀程度難免降低，進而在做決策時，常以自己的主觀判斷取代了市場的需要。這樣的事情現實中是俯拾即是。在我看來，中小企業的首要任務不是去留戀維護所創選的經典，在十個產品九個衰的嚴峻形勢下該如何在充滿荊棘的市場森林中不至于迷失自己，才是出路。
    坦率講，做企業是不容易的。
    稻盛和夫，今年已經80多歲了，他是京瓷和KDDI公司創始人，日本四大“經營之圣”中唯一在世的一位。作為創辦了兩家世界500強企業的企業家，他所參與經營的企業集團2009年3月期的合并銷售額達到約4萬6000億日元，稅前利潤約5000億日元。
    他曾在寫給中國企業家的一封信中這樣寫道：
    回顧這半個世紀的歷史過程，我們曾遭遇過多次嚴重的經濟蕭條——1970年代的石油危機，80年代的日元升值危機，90年代的     泡沫破裂的危機，2000年代IT泡沫破裂的危機……我們經歷了各種各樣的經濟蕭條。
    每次面臨蕭條，作為經營者的我總是憂心忡忡。夜不能寐。但是，為克服蕭條不懈努力，每一次闖過蕭條期后，京瓷的規模都會擴大一圈、兩圈。從這些經驗當中，我堅信“應當把蕭條視為成長的機會”這樣一個結論。
    在蕭條之下，我尤其要對中國的企業家強調三點：
    第一個，蕭條時期，全體員工都應成為推銷員。即使是最尖端技術的企業，賣東西、銷售產品仍然是企業經營的根本。
    第二個，在經濟蕭條時候要全身心地致力于降低成本。只有蕭條才是企業徹底削減成本的唯一機會。
    第三個，就是要致力于新產品的開發。不僅是技術開發部門，營銷、生產、市場調查等部門都要積極參與。
    我還要告訴你們，春天肯定會到來，冬天越寒冷的話，春天就會越美好，而且櫻花會開得更絢爛。
    稻盛和夫說得沒錯，愈是經濟蕭條時期，某種角度對企業來講是個機會，因此，要學會樂觀的忍耐。然而，反觀中國的企業，平常就缺乏發展方向，一旦遇到危機降臨，那豈不是要亂了陣腳和方寸？
    事實上，就目前情況來看，藍哥智洋國際行銷顧問機構真的要為某些企業在市場上付出的沉重代價而感到痛心了。
    瞧，好不容易千辛萬苦搞出了產品，就急急忙忙想盡快找到下家進行分銷，這不，不斷的有些企業找上門來，希望藍哥智洋機構能幫助他的產品解決銷路問題，在交談中他們過多的強調今后會如何推廣產品，但對具體到底要推廣什么，則一點概念都沒有，要知道，隨著營銷3.0概念的實踐和升級，營銷已經從以產品和消費者需求為中心，轉向以消費者的情感共鳴和體驗為中心。換句話說，自身對自己的產品到底有哪些核心優勢會給別人帶來什么獨到的價值以及要說明什么都沒有清晰認識，怎么可能讓別人對你產品產生興趣呢？
    著名管理專家李江濤曾經指出：企業產品的市場運作，關鍵在于創造和傳遞用戶價值，不僅僅是傳遞廣告信息，而是將廣告信息轉化為對用戶有價值的內容信息，這些內容來自于能引起共鳴的生活元素。
    希望企業產品在進入市場前，一定要三思而后行，你的產品賣點是什么，有沒有相關理論支撐體系和臨床驗證數據，這個賣點是否是獨到而創新的，有沒有重復別人，另外，相關的贏利模式和管理模式如何進一步驗證產品的訴求和企業的定位等等。許多事情不考慮清楚，這怎么行呢？
    曾以提出“定位”理論聞名的美國營銷大師特勞特，多年前就指出：消費者的心才是行銷的終極戰場。他認為，行銷并非一場真正的產品戰，而是顧客腦海中的認知戰，誰能在顧客心中占據有利的地位，誰就取得競爭優勢。這話的確經典，如果要真正實現其內涵中所表現出的具體中目標，除非各項工作的扎實和完美才能構建良好的口碑效應，執行在這其中尤顯重要。