1988年，華為成立于深圳，是一家通訊設備供應商。其營業范圍包括交換、傳輸、無線和數據通信類電信產品。在通訊設備領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。其實說白了就是賣交換機的。

        如今的華為已成長為一個全球化公司，在海外設立了22個地區部，100多個分支機構，業務也由單純的通訊設備供應轉向了整體的電信網絡解決方案供應，是全球領先的電信解決方案供應商。華為基于客戶需求持續創新，在電信網絡、全球服務和終端三大領域都確立了端到端的領先地位。

       從行業數據來看，華為在無線接入網占市場份額20.6%，僅次于愛立信，位列全球第二；在光傳輸市場以44%的份額領跑全球40G市場占全球第一，并率先發布從路由器到傳輸系統的端到端100G解決方案；移動軟交換全球市場份額第一。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

       可以說，華為若始終賣交換機，它不會有今天。如果它只做交換機，而沒有和電信局合作，也不可能有今天的成就。由此，我們得出一個結論：佛不度人人自度。你自己想一輩子賣交換機，沒人能改變你的命運。你想改變自己的命運，必須學會自己度自己。企業家是企業的靈魂。一個企業做不大，第一個問題就是董事長不行，企業的一把手不行。

      大家知道什么叫戰略思維嗎？戰略思維其實就是回答一個問題：你應該把企業做成什么樣？有了這個問題，接下來就是分幾個階段來做，該和誰合作的問題。企業要發展，領導者其實只需要解決兩個問題，就是怎么做和跟誰做的問題。

      任正非確定做交換機之后，想盡辦法和電信局一塊兒成立公司。同時，在成長的過程中，它還學會了和員工合作，和咨詢公司合作。

怎么和員工合作？用利益把員工捆綁起來。在華為有兩種人，一種是做銷售的，一種是做研發的。這兩種人，在當時只要進華為都是高工資。

         華為還懂得在不同的階段選擇不同的咨詢公司合作，比如它選擇與IBM合作。在得到了IBM的鼎力相助后，華為一路崛起為行業巨擘。據華為高管和公共文件透露，IBM曾經向華為提供西方管理技能培訓，并在華為的產品中融入了自己的技術，幫助其從一家本土企業成長為跨國公司。2011年，IBM建議華為向智能手機和平板電腦領域擴張，該業務于2011年為華為貢獻了五分之一的營收。

        華為還曾聘請過埃森哲、波士頓咨詢公司、普華永道、美世和合益的咨詢師，不惜花費巨額咨詢費升級管理流程。

        關于合作的問題，我從另一個方面提醒大家，任何合作都是階段性的。當你的利用價值消失的時候，你與對方的合作就到了盡頭了。中國人的很多問題都停留在人際關系上，沒有進入利益關系。所以，奉勸大家，要想關系穩固，一定要和他人建立利益合作關系。不管是和員工，還是和建立合作業務的其他公司。