1981 年 4 月，年僅 45 歲的杰克·韋爾奇成為通用電氣公司（簡(jiǎn)稱GE）歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。此時(shí)，通用電氣的銷售額為 250 億美元，盈利 15 億美元，市場(chǎng)價(jià)值在全美上市公司中僅排名第十。到1999 年，韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的第19個(gè)年頭，通用電氣實(shí)現(xiàn)了 1110 億美元的銷售收入（世界第五)和 107 億美元的盈利(全球第一) ，市值已位居世界第二。在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的19 年中，公司一路迅跑，并因此連續(xù) 3 年在美國《財(cái)富》雜志“全美最受推崇公司”評(píng)選中名列榜首。杰克·韋爾奇也因此而被稱為“世紀(jì)經(jīng)理人”。

        當(dāng)年，韋爾奇接管 GE 時(shí)，這家已經(jīng)有 117 年歷史的公司機(jī)構(gòu)臃腫，等級(jí)森嚴(yán)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，在全球競(jìng)爭(zhēng)中正走下坡路。按照韋爾奇的理念，在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有在市場(chǎng)上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè)，才能立于不敗之地。于是，韋爾奇決定重整公司結(jié)構(gòu)。

        韋爾奇重整結(jié)構(gòu)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是: 這個(gè)企業(yè)能否躋身于同行業(yè)的前兩名，即任何事業(yè)部 門存在的條件是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。于是韋爾奇首先著手改革內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來 8 個(gè)層次減到 4 個(gè)層次甚至 3 個(gè)層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，他砍掉了 25的企業(yè)，削減了 10 多萬份工作，將 350 個(gè)經(jīng)營單位裁減合并成 13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價(jià)值近 100 億美元的資產(chǎn)，并新添置了 180 億美元的資產(chǎn)。

        而當(dāng)時(shí)正是 IBM 等大公司大肆宣揚(yáng)雇員終身制的時(shí)候。從 GE 內(nèi)部到媒體都對(duì)韋爾奇的做法產(chǎn)生了反感或質(zhì)疑。也正是由于這種不為所動(dòng)的鐵腕裁員行動(dòng)，韋爾奇得了個(gè)“中子彈杰克”的綽號(hào)。

        多年后，韋爾奇為當(dāng)年的決斷尋找的理論依據(jù)是:這是一個(gè)越來越充滿競(jìng)爭(zhēng)性的世界，游戲規(guī)則在發(fā)生變化。沒有一個(gè)企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。更讓韋爾奇自豪的是:“在 GE，我不能保證每個(gè)人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力。”