按：（作者：不詳 提交人：[不詳] 屬性：提交人轉(zhuǎn)載 發(fā)布時間：2006-3-22）今天看了一篇文章，很有啟發(fā)，放在這里轉(zhuǎn)載，供大家分享。謝謝原作者！
研發(fā)管理：CEO不可推卸的使命——第三代研發(fā)管理與中國企業(yè)的戰(zhàn)略決策“除 了技術(shù)研發(fā)，中國別無選擇。”當(dāng)處于戰(zhàn)略迷惘中的中國企業(yè)家們向邁克爾。波特索要良策時，戰(zhàn)略大師給出的是這樣一個簡單到有些突兀的問答。
而這個卑之無甚高論的看法恰恰戳到了中國企業(yè)的痛處。那些正處于極度的戰(zhàn)略焦灼，無所措手足的中國企業(yè)——比如憑貿(mào)工技經(jīng)營思路一度風(fēng)光無限目前卻焦頭爛額的聯(lián)想，恰恰就是輕視技術(shù)研發(fā)并自鳴得意的企業(yè)典型代表式。一批正在黯淡下去的明星企業(yè)不得不承認，不管市場的道理有多少條，擁有過硬的研發(fā)能力是一條終究繞不過去的硬道理。以聯(lián)想、海爾為代表的貿(mào)工技路線無可挽回地讓位于以技術(shù)研發(fā)立業(yè)的“中華”（中興、華為）路線。中國企業(yè)如果沒有“兩彈一星”的戰(zhàn)略氣勢，“世界工廠”的比較優(yōu)勢終歸是短暫的，“中國制造”是很難有真實的光榮與夢想。
多年以來，中國“以市場換技術(shù)”之路推動工業(yè)的發(fā)展，但“以市場換技術(shù)”的美夢的破滅幾乎在各個領(lǐng)域重復(fù)。比如，中國的汽車企業(yè)已經(jīng)掉進了“落后——引進——再落后——再引進”和“能力弱——依賴——越依賴——能力越弱”的雙重怪圈。在IT領(lǐng)域，由于核心硬件、系統(tǒng)軟件開發(fā)長期滯后，使得以信息化帶動工業(yè)化進程進展緩慢。在工業(yè)、制造業(yè)領(lǐng)域，因為缺乏先進制造工藝技術(shù)裝備的規(guī)模開發(fā)能力，誰來裝備中國已經(jīng)成為一個十分嚴峻的問題。
一組數(shù)據(jù)或許可以說明中國企業(yè)和外國企業(yè)的研發(fā)能力的差距。近15年來，外國企業(yè)和國內(nèi)企業(yè)在中國申請專利的比例是6.4∶1.IT領(lǐng)域外國人在中國的發(fā)明專利占90%，計算機領(lǐng)域占70%，醫(yī)藥領(lǐng)域占60.5%，生物領(lǐng)域占87.3%，通信領(lǐng)域占92.2%.中國雖已經(jīng)成為IT產(chǎn)業(yè)大國，但由于微處理器等關(guān)鍵技術(shù)為跨國公司所壟斷，國內(nèi)企業(yè)不得不面對產(chǎn)品采購成本高而附加值低的局面。
轉(zhuǎn)向第三代研發(fā)管理模式
“以土豆片換芯片”的“戰(zhàn)略”越來越受到質(zhì)疑。事實上，中國企業(yè)的研發(fā)意識正在覺醒。根據(jù)經(jīng)濟合作發(fā)展組織最新的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，中國近年來研發(fā)支出增長迅猛，1996年，中國的研發(fā)支出占GDP的0.6%，現(xiàn)在這個數(shù)字增長到1.1%.而在所有研發(fā)支出中，60%多的支出來自公司。中國企業(yè)的技術(shù)研發(fā)投入正在快速增長，企業(yè)的研發(fā)活動正在成為國家技術(shù)研發(fā)實力的主導(dǎo)力量。
重視研發(fā)并大量投入是可喜的一步，是從“中國制造”發(fā)展到“中國創(chuàng)造”的基礎(chǔ)。但僅有重視是遠遠不夠的。
事實上，很多企業(yè)對研發(fā)避而遠之，并不可以完全歸結(jié)為經(jīng)營思路上投機取巧和好逸惡勞。如果研發(fā)是一份耕耘一份收獲的話，很多企業(yè)也會投入大量的資源和精力。讓企業(yè)在研發(fā)面前望而卻步的是，研發(fā)的投入和產(chǎn)出之間關(guān)系巨大的不確定性。研發(fā)既可能是福音，也可能是麻煩或災(zāi)難的淵藪。在很多人看來，研發(fā)對于企業(yè)來說，就像是一匹性情狂野的烈馬，如果駕馭得好，它就是一匹讓企業(yè)在市場上所向披靡的良馬，如果沒有足夠的能力馴服它，它可能讓企業(yè)頭破血流甚至帶來滅頂之災(zāi)。面對這樣的烈馬，很多企業(yè)寧可掉頭轉(zhuǎn)向雖然遲鈍、乏力但性情溫順的駑馬。
當(dāng)越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人意識到要想做強必須重視研發(fā)的時候，如何馴服這樣一匹烈馬，即如何實現(xiàn)成功的研發(fā)管理，就成為他們共同的焦慮。
我們在調(diào)查中接觸到上海一家大型國有企業(yè)，這家企業(yè)的一個研發(fā)人員有一天突然感到，要想提高企業(yè)的效益，企業(yè)的化工產(chǎn)品組合就必須徹底改變。于是他得到了幾個項目助手，花了5個月的時間研討并制作項目建議書。建議書提出，要在2年的時間內(nèi)進行應(yīng)用方案的研究試驗來檢驗他的研究假設(shè)。該項目估算大概要1000萬人民幣，其中包括建試驗工廠的費用。
經(jīng)過管理層審議，建議通過了。研發(fā)進行得還算順利，試驗工廠也建立起來了。試驗得出的結(jié)論是，該項目是可行的，但該研發(fā)成果要想實現(xiàn)商品化，必須建立新的工廠，而建新工廠的成本是4～5億元。
此時，董事們和最高管理層開始抱怨這個項目為什么不早點被叫停——這個項目也許一開始就不應(yīng)該上馬，因為這個行業(yè)的市場的潛力無法保證這樣的投資。
單從研發(fā)本身來看，這是個成功的研發(fā)。但是，如果高層管理者一開始就評估研發(fā)成功后的結(jié)果，并從本公司戰(zhàn)略的角度，要么拒絕投資這樣的項目，要么在技術(shù)保證和財務(wù)運行的的前提下修整研發(fā)的技術(shù)目標(biāo)，與企業(yè)的資源能力相配合，而不至于讓1000萬元研發(fā)經(jīng)費打了水漂。
不幸的是，這樣的情況比比皆是。大手筆投入多少資金搞研發(fā)，兩年后上報了科研結(jié)果，研發(fā)人員功成名就，但其研發(fā)成果說到底是“一朵不結(jié)果實的花”。盡管這個項目的成果還是被冠以“將來可以創(chuàng)造經(jīng)濟價值多少多少”，但“公司目前財力無力推廣”。
很多企業(yè)，尤其是大企業(yè)其實“非常重視研發(fā)”，它們不惜重金招聘優(yōu)秀的技術(shù)人員，提供最好的研發(fā)設(shè)備，讓他們工作在“有創(chuàng)造性”的空間里，然后CEO們等待研發(fā)團隊拿出“殺手锏”式的產(chǎn)品，但具體是什么，企業(yè)并沒有明確和迫切的預(yù)期。
這種對于研發(fā)的管理方式被稱為“希望策略”。把一些聰明的人聚集起來，給他們足夠的錢，希望通過提供資金、設(shè)備和時間，讓科學(xué)家和工程師能夠獨立創(chuàng)造出新產(chǎn)品和新工藝，并能夠轉(zhuǎn)化為公司的利潤和市場份額。這是工業(yè)社會20世紀50年代普遍采用的研發(fā)方法，也正是當(dāng)下開始重視研發(fā)的中國企業(yè)還在采用的管理方法，通常被稱為“第一代研發(fā)”。第一代研發(fā)模式最明顯的特點是：企業(yè)把研發(fā)團隊當(dāng)作是一個“獨立大隊”，研發(fā)活動與企業(yè)的整體戰(zhàn)略和企業(yè)整體資源缺乏關(guān)聯(lián)。
隨著技術(shù)更新的日益縮短，知識成果商業(yè)化成本日益高昂，這種無為而治研發(fā)管理開始失效。國外很多公司早已拋棄了這種研發(fā)模式。
代之而起的是這樣一種注意研發(fā)部門與業(yè)務(wù)部門互動的研發(fā)模式。一般由業(yè)務(wù)部門提出需求，研發(fā)部門尋找滿足這種需求的方案。研發(fā)活動已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營活動的一部分，但研發(fā)部門的角色仍然是配合性和服務(wù)性的。企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，并不指望研發(fā)成果能對企業(yè)的競爭優(yōu)勢做出決定性的貢獻。換言之，研發(fā)的作用被定位于“錦上添花”，定位于技術(shù)支持。在技術(shù)發(fā)展成熟的產(chǎn)業(yè)（比如鋼鐵業(yè)），或采取技術(shù)跟隨戰(zhàn)略的企業(yè)，大都采用這種研發(fā)模式。
然而，在技術(shù)處于快速成長期，產(chǎn)品生命周期短暫，競爭態(tài)勢呈現(xiàn)為快魚吃慢魚的產(chǎn)業(yè)，這種研發(fā)模式顯然是不適用的。顯然，對正在謀求在世界產(chǎn)業(yè)價值鏈中上移的中國企業(yè)，這種研發(fā)模式也是不適用的。
適合這類企業(yè)的研發(fā)模式就是我們所說的第三代研發(fā)管理模式。這種模式的特點是：研發(fā)活動已經(jīng)成為企業(yè)整體戰(zhàn)略必要組成部分，甚至是關(guān)鍵性的部分。一方面，企業(yè)的研發(fā)活動有明確的策略用心，另一方面，企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候，是以充分考量企業(yè)的研發(fā)預(yù)期、研發(fā)能力為前提的。這就是說，研發(fā)不僅僅是企業(yè)的管理者（正確地做事）關(guān)心的事情，而且是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者（做正確的事）關(guān)心的事情。說得極端一點，研發(fā)就是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是研發(fā)，在這種企業(yè)中，一個不關(guān)心、不了解研發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者是一個不合格的領(lǐng)導(dǎo)者。在第三代研發(fā)模式下，研發(fā)活動是企業(yè)基本的經(jīng)營活動之一。對于重要的研發(fā)項目，企業(yè)會建立跨部門的項目團隊，由公司高層來直接領(lǐng)導(dǎo)重大的技術(shù)創(chuàng)新活動。研發(fā)活動與企業(yè)整體的流程作業(yè)融為一體，研發(fā)部門與所有其它功能部門的關(guān)系極為密切，技術(shù)創(chuàng)新成為創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的重要因素。
“缺乏核心技術(shù)”是中國企業(yè)共同的困境。但重視研發(fā)，成功地管理研發(fā)，以謀求核心競爭力，并不意味著企業(yè)要擁有核心競爭力就只能擁有核心技術(shù)。戴爾就是最顯著的例子。一個公司取得成功關(guān)鍵并不在于它掌握了或者壟斷了什么技術(shù)，而在于它如何非常快地使用了該技術(shù)，利用這種技術(shù)來創(chuàng)造價值，創(chuàng)造自己獨特的競爭優(yōu)勢。
最重要的是，企業(yè)要根據(jù)商業(yè)生態(tài)的變化，確定研發(fā)的節(jié)奏和旋律：何時、在何種產(chǎn)品上采用何種研發(fā)。“貿(mào)工技”的思路有其合理性，但這種思路更有其致命點：暫時的巨大成功使企業(yè)忘記這種策略有效性的“生命周期”，在貿(mào)易成功的狂喜中忘記了“工”，更忘記了“貿(mào)”，對市場氣候的變化缺乏敏銳的感知，直至寒冬降臨才如夢初醒。
與這些企業(yè)相反，在研發(fā)戰(zhàn)略上被中國企業(yè)奉為楷模的三星，總是對自己眼下賺錢的產(chǎn)品會在某一天突然變成“枯木”有清醒的意識。在采摘果實的同時，尋找“種子”產(chǎn)業(yè)，培植“苗圃”產(chǎn)業(yè)。三星的近年來的成功并一直保持強勁的勢頭，最重要的原因是三星認為研發(fā)不只是研發(fā)部門的事情，而是公司整體戰(zhàn)略的基本要素，研發(fā)管理本質(zhì)上是戰(zhàn)略管理。
因此，研發(fā)管理不只是從事研發(fā)的部門經(jīng)理要關(guān)心的事情，而是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和高管理人員的基本責(zé)任。能否成功地領(lǐng)導(dǎo)和管理研發(fā)活動，能否在巨大的研發(fā)投資與巨大的利潤之間“飛奪盧定橋”，將決定一個企業(yè)的成敗。
管理研發(fā)已成為領(lǐng)導(dǎo)者的基本責(zé)任
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者如何對企業(yè)的研發(fā)活動進行規(guī)劃、監(jiān)控、協(xié)調(diào)？這讓我們想起一個比喻。
我們對計算機的顯示器（監(jiān)視器）早已司空見慣，以至于我們很難想象一臺沒有顯示器的計算機。實際上，最初的計算機是沒有顯示器的。那時的計算機看上去就是一臺不折不扣的機器。人向計算機輸入指令，經(jīng)過很長時間的運算，計算機將結(jié)果用紙帶輸出。讓操作人員痛苦的是，機算機每次輸出的結(jié)果可能會不一樣，無法判斷哪種結(jié)果是正確的。因此，要確定哪個結(jié)果是正確的，必須經(jīng)過數(shù)次計算。計算機一般是不會出錯的，出錯的原因是人輸入了錯誤的指令。問題是，操作人員是無法事先知道自己的輸入是否出錯。對于操作人員來說，由于沒有監(jiān)視器，計算機無異于一個暗箱。（不妨想象一臺電腦的顯示器損壞后我們操作計算機會有多難。）
后來，一個名叫恩格爾巴特的人把電腦從黑箱變成了“明箱”。雷達技術(shù)員出身的他很自然地想到，能不能發(fā)明一種可以監(jiān)測計算機操作、運行的“雷達”來提高計算機的工作效率呢。于是他發(fā)明了計算機監(jiān)視器。
在很多人看來，企業(yè)的研發(fā)活動就像是一臺沒有監(jiān)視器的計算機。巨大的研發(fā)費用投進去，到底出現(xiàn)什么樣的結(jié)果，我們無從知道。我們只能在一旁“靜候佳音”，但在更多的時候，我們等來的卻是“噩耗”。有調(diào)查表明，在產(chǎn)品開發(fā)中，七個概念中只有一個成功，有50%的新產(chǎn)品是失敗的，有66%的CEO對他們的公司在新產(chǎn)品開發(fā)上的表現(xiàn)感到失望。
20世紀50年代末，IBM開始研發(fā)一種新的大型機s/360，歷時5年，共花費50億美元（美國研發(fā)原子彈的“曼哈頓計劃”的總花費才29億美元），相當(dāng)于IBM4年的銷售額，如果研發(fā)失敗，IBM必定破產(chǎn)。1960年代，索尼研究單槍三束彩色顯像管，歷時7年才開發(fā)成功，而且其開發(fā)所消耗的資源幾乎導(dǎo)致索尼的破產(chǎn)。
偉大的企業(yè)，常常是冒著破產(chǎn)的風(fēng)險才獲得其耐以稱雄同行業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品的。如果這些企業(yè)在研發(fā)方向的選擇以及對具體的研究和開發(fā)過程中無數(shù)關(guān)節(jié)上的任何一點出現(xiàn)實質(zhì)性錯誤，這些企業(yè)就可能早就不復(fù)存在了。可以想象，如果在整個研發(fā)過程中沒有良好的管理，聽任研發(fā)像黑箱一樣自動運行，那么這種對企業(yè)生死攸關(guān)的研發(fā)活動就無異于盲人騎瞎馬、夜半臨深池。
與企業(yè)的戰(zhàn)略管理息息相關(guān)的第三代研發(fā)管理，說到底，就是運用種種規(guī)劃、監(jiān)控和協(xié)調(diào)手段，讓研發(fā)成為相對可控的，即使出現(xiàn)危機也有相應(yīng)的應(yīng)急手段，讓企業(yè)不至于淪為盲人，讓研發(fā)團隊不至于淪為瞎馬或脫僵的野馬，讓企業(yè)遠離深池或沼澤，給企業(yè)提供基本的方向感和驅(qū)動力。
而這，就是一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的基本責(zé)任。
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