摩托羅拉的經營體系不是針對顧客滿意度而設計的。回應遲緩，而且回應方式通常也不旨在令顧客滿意。摩托羅拉產品的質量和可靠性也未達到應有的水準。顧客遇到了太多意外的產品失靈。內部官僚系統孤芳自賞，很少考慮如何服務顧客。
所幸的是，日本企業在市場上擊敗摩托羅拉的同時，也提供了如何更好行事的標桿。若干高層經理和主管被派往日本作標桿考察，研究運營方法和產品質量水準。他們發現，日本擁有全國性的員工參與和團隊協作規劃，專注于改進運作以更好地服務顧客。日本企業做到了不僅運用員工所提供的勞力，而且發揮他們的才智和知識。
從其顧客那里，摩托羅拉認識到自己必須變革所有運作系統，包括制造、服務、行政和銷售，使之專注于全面顧客滿意。 從日本企業那里，他們則學習到：讓公司所有員工集思廣益是提高效率和士氣的有效方法。日本企業還讓他們認識到，簡化設計會產生更高水準的質量和可靠性。摩托羅拉的領導層把所有這些綜合起來，建立了"六西格瑪"的愿景和框架。
六西格瑪規劃專注于顧客滿意度，并由此帶來更好的產品和服務。這是一場影響到企業每位員工的文化變革。他們將改變思維方式，將關注自己在工作中的參與度，并且以不同的認知看待周圍事物。
實現六西格瑪并非終點，對六西格瑪的追求是一個永不停息的過程。它由六個步驟組成：確立需要改進的運營問題和度量指標；建立一支精干的改進團隊；辨識問題的潛在原因；探究根本原因；讓改進措施長期化；展示并慶祝改進的成果。這些步驟得以充分實施后，你所有的運營活動都將消滅低效，員工們將士氣高漲，不懈地追求精益求精的境界。
一、確立問題和度量指標
首先明確了你將要改進的運營問題是什么。它應該滿足三個標準：辨識你將要改進事物所產生的影響；界定須改進事物的范圍；傳達共識。
企業中同交付產品或服務有關的所有互動活動都會對顧客產生影響。你要研究在什么情況下這些影響是不盡人意的。這些影響實際上是業務流程上游的原因所導致的結果。企業改進項目的目標就是找出這些原因，并據以改進做事方式。而方法則是把質量融入其中。
做到這一點的有效辦法是"問為什么"技巧，就是你一直詢問為什么，直到運營問題具有客觀的、可以理解的意義。思考這樣一個例子：在某家公司，每個人都希望電腦在使用過程中不出問題。當問題出現時，他們希望管理信息系統（MIS）部門立即將其修復。該公司沒有足夠的MIS資源來滿足"立即修復"的要求。相反，更為切合實際的期望是要求MIS部門在15分鐘內或諸如此類的期限內解決問題。于是，MIS部門的運營問題應該界定為"20%的故障修復請求需要15分鐘以上解決。"
這樣，度量指標就必須來自所界定的運營問題。如果你的運營問題是"20%的故障修復請求需要15分鐘以上解決"，那么你所建立的度量指標就應該是缺陷率，即"花費15分鐘以上時間修復故障的請求數量"除以"所處理的故障修復請求總數"。
在傳達共識方面，你必須展示改進措施如何對企業的總體成功做出貢獻，還必須和顧客達成共識，讓他們認識到你正在做正確的事情。
二、建立改進團隊
開始實施六西格瑪項目時，你必須排定改進行動的優先次序。要建立團隊，著手消除顧客得到有缺陷產品或不滿意服務的原因。六西格瑪項目一旦確立并順利運行（通常為項目發起后6-9個月）后，有效的團隊就必須到位。此時，調整的重點從指派團隊成員解決問題，轉變為安排問題給團隊成員解決。
在建立團隊之前，你必須獲得各級管理者的共識。高層主管必須認識到，支持團隊協作，就是支持企業文化的建設。經理人必須意識到他們必須愿意反思自己領導下屬的方式。
組建團隊時，你必須正確地組合具有不同教育背景、經歷和知識的人員。必須訓練團隊成員掌握改進工具以及成功運用工具的方法。團隊成員應該由3至8人組成，其中包括團隊領導。團隊擴大到10名成員后，最好將其分解為2個小團隊。這是因為，團隊超過10人后，某些團隊成員會陷入沉寂，不再為團隊活動或成功出力。
當每個人的才智都得到發揮，各人都明白自己在產生具體結果中所起的作用時，團隊效率是最高的。這將建立起共同責任。
提倡平衡參與至關重要。平衡參與就是認識到每個成員的利益都跟集體的成就息息相關，因此，每個人都應該參與討論、決策，并分享項目的成功。
三、辨識問題的潛在原因
到目前為止，你已經找到了需要改進的運營問題，并建立了改進團隊。接下來，在開始實施改進行動之前，你必須確定：是否需要所有的步驟、政策和舉措現在就一步到位，才能為顧客創造出服務或產品。你不能浪費時間去改進不必要的、甚至是有礙于實現高質量績效的事物。除了改進質量，消除不必要的步驟還能降低成本并縮短周期。
做到這一點的最佳方法是畫流程圖。即使企業沒有實施持續改進計劃，至少兩年畫一次運作流程圖也是有益的。讓系統和實際運作自行其是，往往容易偏離正軌。
有兩種基本的流程圖畫法：線形流程圖和部門間流程圖。這兩種方法首先都要提出"現有"狀況。然后，你需要確定"應有"狀況。在繼續六西格瑪的隨后步驟之前，你必須重整系統，將其從"現有"狀況轉為"應有"狀況。
下面的例子說明某工作團隊如何將其系統從"現有"狀況重整到"應有"狀況。內部測試實驗室必須完成可靠性條件測試，才能將新的電子元件投放市場。這是歷經數月的產品開發后重要的最終步驟。切合實際的周期確定為60天，這包括必須進行起碼一段時間的壓力測試。換句話說，60天是顧客的期望，而實驗室未能始終如一地滿足顧客的期望。
該工作團隊于是通過可靠性實驗室，創建了處理可靠性測試的"現有狀況"流程圖。他們首先觀察到的是，測試部件等待測試計劃、測試臺和可用設備，浪費了大量時間。他們于是將討論集中在延遲現象和現象出現的原因上。
該團隊安排了跟產品工程部門人員的聯席會議。當問到測試計劃時，產品工程部的人員指出，他們只有5套不同的測試計劃。先前做出的決定是，由可靠性實驗室掌控測試計劃文件。它們被命名為A、B、C、D和E計劃。當工程部門提交測試部件時，他們將指定要使用的計劃。
然后，調度員問及是否有辦法讓實驗室事先得到何時提交測試部件的通知。產品工程人員回答說，他們一直都有若干產品等著設計和開發，因此非常了解特定產品部件何時需要提交實驗室。大家一致同意，每周將一份報告送交實驗室調度員。
該團隊成功做出的決策，將處理可靠性測試的"現有"狀態提升到了"應有"的水平。該團隊只關注必須行使哪些步驟，以獲得自己所要的結果。
四、探詢根本原因
現在，重點轉移到探詢潛在的根本原因。這需要一個重點突出的行動計劃。有效的行動計劃包括4個組成部分：需要做什么；由誰去做；何時安排去做；行動事項，特別是超期事項的狀況如何。對某些行動事項來說，負責人可能是整個團隊。
行動計劃是擁有自身生命的活文件。六西格瑪項目往往要花費好幾個月，才能發現所有根本原因，實施解決方案并獲得想要的結果。某些行動完成后，會催生出新的行動。隨著團隊在探究根本原因的過程中不斷深入，他們會發現需要做的新事情和必須收集的新信息。這樣，行動計劃就變成了團隊活動的歷史記錄。
收集新鮮信息的工具是"核查單"，其目的是確定你打算收集什么樣的數據，到哪里去收集數據，以及用多長時間收集數據。你應該很好地了解，怎樣依據數據所顯示的信息決定自己的行動。這將有助于指導自己設計核查單的格式以及了解去何處收集數據。你還必須事先確定如何傳達信息。
五、讓改進措施長期化
團隊協作改變了企業文化。讓各級員工齊心協力，就重要事項以及如何持續努力以實現更好績效達成共同的愿景，就能提高士氣。所有運用六西格瑪方法的人員，其工作生活也會得到改善。
成功實施六西格瑪的關鍵在于以顧客為中心。如果你認為自己知道顧客的需要，卻沒有跟顧客證實，那么就需要跟他們聯系，以確保團隊關注正確的目標。一旦團隊專注于顧客滿意度，內部沖突就變得不必要了。
當然，每個人都會發展到以不同方式做事并將其做得更好。這成為了促進深刻的文化變革的新思維方式。隨著鼓勵員工不假思索執行命令的文化氣氛轉變為鼓勵員工全面運用自身技能，不斷思索更好工作方式的氣氛，工作環境的感受也會發生非常積極的變化。
六、展示并慶祝改進的成果
要讓團隊展示他們的成就如何為部門、事業部和企業的總體成功做出貢獻。
在啟動六西格瑪項目之前，完成所要求的組織發展工作是十分重要的。企業必須陳述并傳達目標，以指導團隊活動。高層管理者提出的目標通常包括：增加市場份額；降低制造成本；增加新產品引入；縮短產品交付和服務回應的周期；提高利潤；提升產品、服務以及行政職能的質量。
每個團隊都必須找出至少一個這樣的目標，讓自己的項目對目標產生積極影響。戰術是每個工作單位、部門或事業部提供的、自下而上創建的行動計劃。團隊所確立的運營問題、活動和行動計劃是企業戰術的一部分。
必須在六西格瑪努力的整個過程中，隨時對團隊加以肯定。作為經理人，你能給予的最寶貴的東西就是時間。時不時地走訪團隊召開的會議，看看他們在做些什么，給予一些口頭表揚和鼓勵。還要了解團隊成員的作息日程，跟他們一起共享休憩時光。
你還可以利用其他形式，對團隊所取得的成就表示肯定。比如給每個團隊一塊公告牌，以顯示他們的活動和進展。另外，在平常安排的月度會議中，要為一兩個團隊安排5到10分鐘時間，讓他們介紹項目的最新情況。如果你有內部通訊刊物，可開辟一個欄目，突出報道團隊的活動和成就。
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