流行的東西不一定是好的東西；好的東西不一定是適合你的東西。如今六西格瑪已經(jīng)成了一種"潮流時(shí)尚"，但在面對(duì)它的時(shí)候，你需要認(rèn)真問(wèn)一問(wèn)自己：我的公司適合上六西格瑪項(xiàng)目嗎？我做好了上馬六西格瑪?shù)臏?zhǔn)備嗎？比照文中提出的六西格瑪?shù)?quot;七塊基石"，你將得到一個(gè)明確的答案。

       許多公司匆忙上馬六西格瑪項(xiàng)目，指望著能夠像聯(lián)信公司（AlliedSignal）、通用電氣和摩托羅拉等行業(yè)巨頭們那樣，取得非凡的成就。然而，六西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施遠(yuǎn)非易事，而且并不一定能夠取得立竿見(jiàn)影的成效。

       一個(gè)項(xiàng)目的成功實(shí)施取決于多方因素，例如企業(yè)文化、公司領(lǐng)導(dǎo)層的投入和決心等。若各項(xiàng)要素沒(méi)有到位，六西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施將會(huì)步履維艱。

       對(duì)某些簡(jiǎn)單的因素進(jìn)行識(shí)別，將有助于認(rèn)清你的公司是否已經(jīng)做好成功實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的準(zhǔn)備。這些因素包括以下方面，它們構(gòu)成了六西格瑪?shù)?quot;七塊基石"：領(lǐng)導(dǎo)層的支持、項(xiàng)目專(zhuān)用資源、員工激勵(lì)方案、行業(yè)適宜程度、必要的培訓(xùn)、項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)以及溝通流程。

公司高層鼎力支持

項(xiàng)目成敗最重要的決定因素之一即是企業(yè)文化。如果對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，六西格瑪項(xiàng)目-乃至任何正式的流程改進(jìn)項(xiàng)目都是個(gè)"舶來(lái)"的概念，那么想要克服來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的阻力將會(huì)異常艱難。即便公司過(guò)去曾經(jīng)有過(guò)質(zhì)量改進(jìn)方面的舉措，引入某個(gè)新項(xiàng)目也可能僅被視作另外一個(gè)"一時(shí)的風(fēng)潮"而已。盡管人的本性抵觸變革，但是建立一項(xiàng)持久的流程也是有可能的，這就需要從最高層開(kāi)始自上而下地改變公司里每個(gè)人的思想和觀念。公司的領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生重大影響。如果連他們都不能接受六西格瑪并投身其中，那么誰(shuí)也無(wú)法期望公司其他員工會(huì)這樣做。在這種情況下，無(wú)論六西格瑪還是任何其他舉措，都難以在公司基層普及。

       可以預(yù)見(jiàn)，公司內(nèi)總會(huì)有某些人不愿接受新觀念，想要轉(zhuǎn)變他們的觀念也是徒勞的。然而，有了公司高層的支持，變革舉措就有可能作為企業(yè)有機(jī)的組成部分得以確立。哈里（Mikel Harry）在其所著的Six Sigma: The Breakthrough Strategy一書(shū)中，就詳細(xì)描述了通用電氣實(shí)施六西格瑪?shù)墓适隆Ｇ叭问紫瘓?zhí)行官韋爾奇在剛剛開(kāi)始推行六西格瑪時(shí)，遭到了經(jīng)理們的抵觸。經(jīng)理們認(rèn)為，六西格瑪只不過(guò)是公司趕時(shí)髦的產(chǎn)物。韋爾奇于是告知員工：能否晉升高級(jí)管理職位，將取決于該員工是否事先通過(guò)了綠帶和黑帶的培訓(xùn)。經(jīng)理們迅速意識(shí)到韋爾奇沒(méi)有開(kāi)玩笑，而六西格瑪也并非一時(shí)興起而制定的策略。若韋爾奇當(dāng)時(shí)沒(méi)有對(duì)下屬做出"我意已決"的回應(yīng)，那么可以想見(jiàn)，六西格瑪在通用電氣的實(shí)施將會(huì)是另一番完全不同的景象。

配備項(xiàng)目專(zhuān)用資源

欲使六西格瑪有所成效，管理層必須委派專(zhuān)項(xiàng)人員來(lái)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目，并對(duì)實(shí)施流程改進(jìn)的員工進(jìn)行指導(dǎo)。這個(gè)道理雖淺顯，然而仍有公司還在嘗試讓管理層"兼|職"實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目：管理層仍使用現(xiàn)有的運(yùn)作資源，而只是在其崗位描述中加上一個(gè)"黑帶"的頭銜而已。

       若某人既要負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)工作，又必須扮演黑帶的角色，那么六西格瑪項(xiàng)目必將夭折。身兼二職的管理者通常會(huì)將其重心放在日常業(yè)務(wù)的處理而非流程改進(jìn)項(xiàng)目之上。這是因?yàn)椋幚砣粘I(yè)務(wù)和應(yīng)付突發(fā)事件將更容易吸引上司的眼球并得到賞識(shí)。

       通常，員工及主管都知道，當(dāng)下的業(yè)務(wù)需求比長(zhǎng)期的解決方案要來(lái)得重要些。而六西格瑪項(xiàng)目要求專(zhuān)注于流程改進(jìn)之上，從而一勞永逸地徹底解決日常業(yè)務(wù)問(wèn)題。

建立員工激勵(lì)機(jī)制

假設(shè)已經(jīng)取得了公司領(lǐng)導(dǎo)層的必要支持，那么應(yīng)如何激勵(lì)公司的其他員工讓大家支持六西格瑪?shù)男屡e措呢？無(wú)論是財(cái)務(wù)激勵(lì)也好，還是與員工的績(jī)效考評(píng)或職位升遷掛鉤（通用電氣的做法）也好，我們必須建立一套激勵(lì)機(jī)制以確保員工持續(xù)地投入到該項(xiàng)目中去。

       對(duì)許多公司來(lái)說(shuō)，六西格瑪意味著觀念的巨大轉(zhuǎn)變。克服惰性、改變企業(yè)文化向來(lái)都不是一件容易的事情。套用一下牛頓的第二運(yùn)動(dòng)定律，我們可以得出"第二管理定律"， 即"在沒(méi)有外力作用的情況下，運(yùn)動(dòng)中的組織將會(huì)一直保持運(yùn)動(dòng)狀態(tài)"。這個(gè)外力即管理層的激勵(lì)機(jī)制。雖然各種激勵(lì)機(jī)制孰優(yōu)孰劣并無(wú)定論，但是可以肯定的是，如果管理層不采用任何的激勵(lì)機(jī)制，那么新觀念無(wú)人問(wèn)津的現(xiàn)象也就不足為怪了。

提高行業(yè)適宜程度

盡管六西格瑪?shù)墓ぞ吆头椒ㄟm用于任何行業(yè)的任何流程，但是其被接受和理解的速度則取決于公司所處的行業(yè)類(lèi)型。六西格瑪（以及諸多質(zhì)量改進(jìn)方案）的早期實(shí)踐者皆為生產(chǎn)制造型企業(yè)。直覺(jué)告訴我們，生產(chǎn)制造型企業(yè)過(guò)去曾經(jīng)擁有從統(tǒng)計(jì)制程控制（SPC）到全面質(zhì)量管理（T QM）的質(zhì)量管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而且憑借他們對(duì)統(tǒng)計(jì)學(xué)、數(shù)學(xué)模型和衡量指標(biāo)的熟稔程度，這些企業(yè)能夠很快地將六西格瑪融入業(yè)務(wù)運(yùn)作之中。

       話雖如此，這并不意味著服務(wù)行業(yè)就不能從六西格瑪項(xiàng)目中取得生產(chǎn)制造企業(yè)所獲得的利益。而實(shí)際上他們也獲得了相當(dāng)?shù)睦妫皇菍?shí)施六西格瑪?shù)淖罴逊绞娇赡茉诟餍袠I(yè)間有所不同。一個(gè)服務(wù)型的公司不應(yīng)在沒(méi)有考慮六西格瑪項(xiàng)目是如何滿足其具體業(yè)務(wù)需求的情況下，就盲目實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目通用的培訓(xùn)方案。

制定全面培訓(xùn)計(jì)劃

培訓(xùn)是實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目中不可或缺的一部分。制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)必須考慮諸多方面的因素，例如：培訓(xùn)目標(biāo)是什么？誰(shuí)來(lái)接受培訓(xùn)，按照什么樣的順序接受培訓(xùn)？每個(gè)人都接受同樣的培訓(xùn)嗎？如果不是，如何決定誰(shuí)該接受哪一級(jí)別或哪種類(lèi)型的培訓(xùn)？培訓(xùn)的結(jié)構(gòu)如何制定，哪些領(lǐng)域?qū)?huì)受到重視？培訓(xùn)的期限有多長(zhǎng)？培訓(xùn)過(guò)程會(huì)采用哪些方法、案例、形式和輔助材料？誰(shuí)來(lái)培訓(xùn)-是由公司內(nèi)部已接受過(guò)培訓(xùn)的員工還是咨詢顧問(wèn)？挑選培訓(xùn)師的條件有哪些？等等。

       在對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估時(shí)，這些僅僅是所應(yīng)考慮的問(wèn)題中的一部分。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)需求，培訓(xùn)的方式也不盡相同，也不存在一種可以適合所有的業(yè)務(wù)需求的培訓(xùn)方式。然而，在培訓(xùn)開(kāi)始之前事先回答上述問(wèn)題并找出潛在問(wèn)題，將有助于項(xiàng)目的成功實(shí)施。

項(xiàng)目之間協(xié)調(diào)一致

在六西格瑪項(xiàng)目已經(jīng)啟動(dòng)，公司員工也已接受培訓(xùn)之后，不計(jì)其數(shù)的項(xiàng)目方案將被提出。啟動(dòng)項(xiàng)目的多少，遠(yuǎn)不及這些項(xiàng)目對(duì)公司利潤(rùn)的影響程度重要。少數(shù)幾個(gè)成功實(shí)施且圓滿結(jié)束的項(xiàng)目，其重要性將超過(guò)那些為數(shù)眾多但卻遙遙無(wú)期的項(xiàng)目。

       全身心地投身綠帶和黑帶項(xiàng)目，將有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變，但需要避免以下兩大陷阱。

       陷阱之一是員工發(fā)現(xiàn)自己身處多個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之中，以至于無(wú)法安排自己的時(shí)間。這將導(dǎo)致六西格瑪項(xiàng)目的超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，并使得項(xiàng)目目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

       陷阱之二是項(xiàng)目的選擇沒(méi)有取得主要利益相關(guān)者或公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持。這將注定項(xiàng)目失敗的命運(yùn)。這些項(xiàng)目必須直接與關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)和衡量指標(biāo)相聯(lián)系。"感覺(jué)上不錯(cuò)的項(xiàng)目"（那些也許表面功夫到家，但卻無(wú)法帶來(lái)財(cái)務(wù)收益的項(xiàng)目）將會(huì)最終導(dǎo)致大家逐漸放棄對(duì)六西格瑪項(xiàng)目的支持。管理層應(yīng)該就各個(gè)項(xiàng)目的重要性取得一致，而不論它是否真正抓住了六西格瑪?shù)母拍詈凸ぞ摺?/p>

       在項(xiàng)目選擇的時(shí)候?qū)⒂懈嗟膯?wèn)題有待回答：是由管理層來(lái)選擇項(xiàng)目并安排人員，還是由黑帶來(lái)辨別改進(jìn)機(jī)會(huì)并請(qǐng)求支持？項(xiàng)目的選擇標(biāo)準(zhǔn)有哪些？取得項(xiàng)目支持有哪些程序？確保公司上下能夠感覺(jué)到項(xiàng)目的影響，并保證管理層的持續(xù)投入，這對(duì)創(chuàng)造一個(gè)持久的、高質(zhì)量的項(xiàng)目是至關(guān)重要的。

構(gòu)筑有效溝通渠道

最后，公司必須致力于建立一個(gè)內(nèi)部的溝通流程，對(duì)六西格瑪項(xiàng)目的進(jìn)展情況、項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和成果進(jìn)行溝通。管理者需要回答以下的問(wèn)題：公司各部門(mén)之間發(fā)生互動(dòng)的頻率如何？公司就其他業(yè)務(wù)舉措進(jìn)行的溝通做得如何？公司的業(yè)務(wù)單元或部門(mén)是在相互隔絕的環(huán)境中完成各自工作的嗎？

       為了保持實(shí)施的動(dòng)力，項(xiàng)目所取得的成功也應(yīng)該在公司上下傳播。公司是否已經(jīng)擁有一個(gè)有效的傳播手段？有效的內(nèi)部溝通渠道不僅能夠推動(dòng)六西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施，而且也會(huì)通過(guò)分享最佳實(shí)踐和對(duì)標(biāo)趕超加速流程改進(jìn)的步伐。