要回答宗申集團為什么做長期激勵及如何徹底做好長期激勵，首先我們要了解宗申現在所處的發展階段。

對一個企業來講，可以分為三個階段，即生存期、發展期、突破性發展期。

生存期的企業，是以業務為核心，如何想盡一切辦法把業務拉回來，把錢拿回來，就是企業的核心工作。

生存期的企業嚴重依賴個人能力效應，一個有能力的個人，往往決定企業生存期的發展速度，而中國企業往往扮演這個能人角色的都會是創業者，即企業老板。

企業在這一階段是：

人治比法治重要

活力比規則重要

獨裁比總裁重要

業務比管理重要

一切以快速拉業務，積累企業現金流為核心目的。

而當企業完成原始資金積累，有了大量現金流，企業即進入發展期，發展期的核心是管理，即依賴于管理出效益，靠各職能部門配合完成企業成長，也就需要進行標準化建設，最基本的是四個標準化建設:

授權標準化

流程標準化

產品標準化

管理標準化

而企業在發展期最大的矛盾是：

人治與法制的矛盾

活力與規則的矛盾

獨裁與總裁的矛盾

業務與管理的矛盾

中國一大部分曾經輝煌的企業在快速積累現金流進入企業發展期后企業家依然用生存期的思維做發展期的事情，企業家其累無比，最后導致企業敗于內部管理。其較為典型之一，就是企業渡過生存期后企業擁有了大量現金流，在主營業務上還沒有來得及由拉業務向做管理的標準化建設思維轉型，已經開始迫不及待把錢進行大規模跨區域、跨行業的多元化投資。

其結果是投一個、死一個，關鍵不是錯在對項目本身的選擇前瞻性及項目盈利性。

而是沒有支撐，除了有大量現金涌入外，對投入項目沒有人才、團隊、文化、各職能管理的支撐。

最后成為選擇一個項目，投入大量資金，立即招兵買馬，寄希望于通過立即招聘人員，立即能上陣打仗，并能最終獲取勝利。

這無疑于游擊隊干法，馬上招人、馬上發槍、發子彈，立即上陣打仗。如果整個行業發展都是游擊隊式干法，成功的概率還是比較高，而一旦我們是游擊隊式干法，行業已經是正規軍打法，如果成功實屬偶然，不成功成必然。

我們可以從自身主營業務發展角度思考，主營業務做了這么多年，從游擊隊干到正規軍干了多少年。

由此我們也回答一個重要的問題，企業已經進入發展期要進行多元化發展，必須要做到兩點：

①主營業務上必須由依賴拉業務到依賴管理管業務。

②投資主體公司必須能輸出文化、團隊、人才，其中文化是核心，沒有統一認知，統一思想，就統一不了行為上的干法。

企業發展的第三個階段是發展突破期。

企業在發展期跟不上行業發展速度，根本問題有兩個：

①企業分配機制出現了問題。

中國很大一部分企業行業前五位的競爭對手，過去全是一個戰壕的戰友，為什么曾經一同奮斗、拼搏的戰士會成為競爭對手，原因在于，企業在發展壯大后，沒有進行長期激勵的分配，一個人一直跟隨老板創業，企業發展起來后，個人能力、素質、認知都成為團隊佼佼者，而這個時候，不進行長期分配，這個人才要么離開公司，自己單干，要么頹廢；因為多干并沒有多的回報，干好本職已屬忠誠最盡責。

②戰略方向上出了問題

企業發展是認知錯，方向就錯；方向錯，行為就錯；也就是說發展方向認知出了問題，無論我們多么執行有力、保障有度，其結果是一切皆無。

根本問題還不在企業是否進行相關聯多元化發展，還是不相關聯多元化發展，而是在于發展突破期企業要快速發展無法復制文化、復制人才、復制團隊。

中國最終進入一流發展行業的企業，如海爾、華為、聯想、萬科、阿里巴巴在發展突破期前是用拼了命的力量在打造文化、團隊、人才。

在發展期外部機遇下，可以快速復制發展。

1997年朱镕基搞國企改革，國退民進，海爾三個月收購46家國有企業。

海爾切入國企的第一件事情，是為原國企高、中、基層管理人員“洗腦”，天天講海爾文化、海爾故事，講到大家不僅有興趣，而且讓大家翹首以待，充滿希望與期待，而接下來再引入海爾集團各職能體系支撐，其結果是收購后公司內部沒有說三道四，沒有抗拒的，沒有說不應該插手的。海爾的成功在于輸出了文化，輸出了團隊。歸根結底是一個派出的總經理人選在復制海爾。

海爾在相關聯的多元發展上是采取一樣的做法。

干家電的去干手機，干家電的去干電腦。

看似相關聯多元化，實際行業跨度上基本沒有關聯。

為什么會成功呢？

因為思想認知統一了，執行就有了方向。

就像企業文化一樣，必須是單一文化，如果是多元化，高層領導人有一套文化，各部門有一套文化，就無法統一認知，在執行效率上必然緩慢。

在多元化發展上，就無法保障思想認知統一性。

萬科2004年開始拼命打造文化、團隊、人才，而那時才不過年營業額87億，還不如順馳地產，已經過百億。而08年金融危機，國家對房地產產業的寬限政策，希望地產成為刺激民眾消費的方式之一。

萬科抓住機遇，09年跨12省拿地，在保障同時大規模投資，大跨區域發展的核心關鍵是萬科輸出人才都在復制一個萬科，而不是只是在于一個房地產項目。

華為、聯想、格力其發展歷程中類似經歷如出一轍。

中國現在正在日以繼夜、天天拼搏、奮斗的企業，也不過是在走世界上曾經輝煌過的公司的路一樣，沒有成功之前狼性十足，企業家禪精竭慮。而我們如何有效在輝煌公司發展中找出共性規律，成為我們發展的借鑒，可以減少我們奮斗的時間，減少我們達成目標的阻礙。

不僅基于我擔任宗申產業集團長期激勵項目顧問角色賦予的責任與擔當，而提出建議，更是因為宗申集團是有意愿、有能力通過自身努力，成為并進入中國一流企業行業，并能基于長青經營下去，和其他未來中國百年老店一樣，成為生產制造業的百年老店。

    宗申產業集團早已進入企業發展期，這不僅是管理層共識，更是社會共識，而宗申集團現在所處真正的階段，準確講是發展突破期。在發展中求突破使集團企業更上一個臺階。

在現階段的業務規劃上，存在三層次業務并舉狀態：

1.核心業務

2.發展中業務

3.種子業務

從行業發展跨度來說是相關聯多元化與不相關聯多元化并舉發展狀態，從管理上來講，增加了管理難度與統一性。

宗申面臨的問題，不是主營業務怎么有效發展？

不是現階段立即現金流增加多少的問題？

而是如何有效培育，快速成長發展中業務，讓發展中業務成為未來集團與主營業務并舉一致的而核心業務。

而是如何有效培育、存活種子業務，讓種子業務通過二～三年培育期，存活下來并快速成長為發展中業務，未來成為集團另外與主營業務并舉一致的核心業務。

并通過這個可實現的探索出成功的模式，不斷重復發展，發展中業務，培育種子業務。實現企業發展可持續、業務發展不斷循環的活力。

而突破轉型期的關鍵核心是兩點：

①徹底有效的企業長期激勵；

②不斷培育、打造文化、團隊并實現文化、團隊、人才的復制化，集團公司輸出可復制的文化、團隊模式。

徹底有效的長期激勵模式，能從核心根本上解決大家事情，大家共同干，留住人才、吸引有用人才來到這個平臺的問題。

而文化、團隊模式的打造能解決后統一認知、統一思想的前提下，干出最優秀成績，特別是支持到集團多元化的發展。