李哲賢香港人文素質管理學院首席顧問講師，著有《我要結果》、《區分智慧》等暢銷書籍，其中《我要結果》版權輸出到中國香港、中國臺灣、新加坡等地，在微觀管理學派中影響力巨大！

李博士研究中國戰略、管理實踐十年時間，是目前中國系統企業運營管理的學術與實踐的推動者，以直擊問題、犀利語言而聞名！

作為李博士學生亦作為記者的我曾有問道；為什么李博士你做講座、做訓練、做輔導都那么自信呢？

李博士的回答是:“人不能把自己太當回事情，而是要把自己做的事情當一回事！別人尊重你不會是因為你這個人，而是你所做的事情結果。我的信心來源與我能夠把咨詢、培訓的內容給予落地，就是實踐輔導，在實踐輔導期間有清晰的量化指標，比如；企業正面文化發展、全員執行效率、企業事前、事中、事后管控系統的建設、企業績效提升多少等！而不是提供報告、提供一個培訓，這樣服務單位就很清晰我的變換在哪里，李博士為我們提升了哪些地方！當獲合作單位獲得實質改變、提升的時候，自然就尊重你！”

李博士的回答正如他常講的一句話:“結果證明尊嚴、結果證明價值”，好的結果才是信心的源泉！

在征得李哲賢博士同意后，我整理出李哲賢博士在深圳大學的一次演講文稿，希望為更多管理者提供智慧的啟發！

《別說你知道什么是結果管理》

別說你知道什么是結果，你告訴什么是管理，我就知道你是不是真的知道！你只是在講韋伯行政管理、法約爾經營管理、泰勒科學管理、克魯克的現代管理的一個名詞而已！

管理就是配置資源保障“每一個人、每一天、每一件事情做出結果，而管理的最終結果才是完成企業目標”，這就是管理的定義，也可以講是李博士對結果管理的定義！

企業只講要結果、做結果，而沒有層層建立事情、事中、事后全體系支撐保障的結果管理，只是“偽結果管理”、只是一個“管理名詞”而已！

如果你認為我已經有了；

事前；定目標、做計劃，還簽訂經濟責任書

事中；做執行、做協調溝通

事后；做KPI考核、甚至做淘汰

那我依然遺憾的告訴你，你和中國95%企業一樣，在做目標管理，而不是結果管理！因為你的KPI考核必須是結果出來才可以考核的，而不是在保障“每一個員工、每一天、每一件事情”做出好的結果！

全中國活得最長的企業會是“海爾”，但不會是最大的，因為他有一套”OEC”模式，從斜坡球理論來講，他有了止住點?！癘EC系統”就是保障“每一個員工、每一天、每一件事情做出結果”。

正因為如此，“海爾”才是全中國第一個成功定義并做出“SUB”模式的企業，清晰定義成本中心、利潤中心、收入中心。

正因為如此“海爾”才會又做“人單合一模式”，又是全中國第一

正因為如此“海爾”才會又做“創造顧客感動”，又是全中國第一

如果你細心觀察，海爾的媒體廣告逐步減少，甚至部分退出了我們的視野，但依然銷量不減！

在本世紀初，萬科正是看見了海爾的“OEC”模式的強大威力，才直接導入“PDCA模式”，因為海爾的“OEC模式”的根本就是從“PDCA”來的，只不過更加中國化！

你看現在的能超越區域在全國發展的房地產企業那一個不強調“結果管理”，但都不能和萬科一樣，就是他們把“結果管理”當做了一個管理名詞與管理要求，而不是全體系支撐，成為企業核心管控模式！

我們在看數據從05年開始，中國工業企業不斷學習“福特流水線管理模式”、“豐田模塊化模式”，為什么效果甚微，根本問題在于沒有以結果為核心進行建立全體系核心管控支撐！

今年國資委下文件要求央企、國企進行為期三年的改善、提升、做結果，并進行專項資金支持，連國資委都從戰略的高度都清晰思辨企業管理方式，這是一個偉大的進步。

但如果我們的央企、國企決策者沒有真正認識改善提升就是基于戴明博士的“PDCA”做結果管理并進行全體系支撐做的話，其結果很可能改善、提升、做結果只會“淪陷”為一個名詞，而不是一個結果。

有的博士生會問；李博士，我已經研究了管理三年了，已經做了很多社會實踐，已經做了許多項目了，甚至好多是全國知名企業管理咨詢項目！我掌握了生產管理到質量管理、從質量管理到經營管理，從經營管理到人本管理我都掌握了發展規律、運行方式；并能清晰診斷。難道我還不夠資格畢業做管理者嗎？

我要回答的是二個點：

你做的咨詢項目有沒有落地、有沒有量化，對企業生產的實質績效提升多少？

在我做的任何一個輔導項目中，最基本有五個評估要素：正面文化提升率、執行效率提升率、結果產生率、企業績效提升率、部門協作改善率。因為我不是在做理論、做咨詢，而是結合企業在做落地，相信剛才的紅雙喜集團、美特斯投資、正泰集團的客戶見證分享已證明這一點。

所以你做了項目，你后期有沒有問企業落地了嗎？產生什么績效呢？

我問了，企業的回答是我們做了很多咨詢，報告都很好，就是無法落地。

你講的生產管理、質量管理、經營管理、人本管理只是一個基于工業革命的宏觀大環境的產物，而不是中國的宏觀管理發展實踐的產物。

中國宏觀管理歷程，是從80年代末，90年代初開始的，那個時候我們的管理基本沒有管理思想，只是隨著個體工商戶從業人員增加，才逐步想怎么管理；最直接的做法是借鑒當時軍隊管理、學校管理。你認真翻閱對比整個90年代的管理現狀是伴隨著暴力、威脅、恐嚇、高墻式的管理。

當然其中重要一個環節是勞動者本身！

90年代以四川、河南出門打工為人數之最，我們可以稱之為第一代“打工族”，他們對食、宿基本沒有要求，只求吃飽飯，有片瓦遮頭，已經足以。

對他們來講，打工掙錢回家，才是“正道”！

所以這個基于“限制人”的管理在“特定時期”的管理方式。

而2000年—2002年左右，這種基于對人的管理方式，立即來了一個360度的大轉折，由基于對“人身”的管理發展到了對“精神的激勵”管理！

為什么會這樣呢？原因很簡單，就業者發生了變化，變成年輕一代，他們的維權意識、民主意識、獨立意識增強，不再接受限制式的管理，而需要夢想、愿景，這就是為什么你看見滿大街都在“洗腦”。與此科技的進步強化了信息的傳遞與溝通，增強了勞動者的視野！

這就是中國管理宏觀的發展歷程，在這個過程中能夠快速結合西方管理科學的企業，都成為了一流企業，國際化程度較高的企業，其他的都是“很中國的企業”。

我們現在的管理者通過這個宏觀的管理過程洗禮，不斷練就出在企業微觀管理上定目標、做計劃的超強能力，而不是做執行、做結果管理！我希望我們這一屆畢業的管理學博士可以成為推動中國結果管理的現行者，這也是企業真正最需要的高級管理人才！

---摘自李哲賢博士深圳大學管理學博士畢業指導會演講《結果管理全流程體系之二 別說你知道什么是結果管理》