企業要創造競爭優勢，就必須集中人、財、物力資源放到一個點上進行聚焦，具體來講就是在地域、客戶、產品三個維度進行聚焦。
凸透鏡的聚焦作用
太陽的能量比一束激光不知大多少倍，卻不能穿透一張紙，而激光卻可以穿透一塊鋼板，這就是聚焦的作用。
在戰爭年代，凸透鏡可以作為武器，焚燒敵人的戰艦；在野外，凸透鏡可以作為燃具，生火取暖；在孩子手中，一片小小的玻璃，可以烤焦一窩螞蟻。在企業管理中，設定一個凸透鏡般的聚焦點，可以把有限資源集中起來，產生巨大的能量。
這就是聚焦的作用！
當代漁夫與金魚的帶來的故事
貧窮老夫妻，只有一所破木房和一只破木盆。老頭兒打到一條金魚，不要任何報酬，將她放回了大海。老太婆知道后破口大罵，硬逼著老頭兒去向金魚要一只新木盆，金魚滿足了老太婆的要求。
但老太婆又破口大罵，讓老頭兒再去要一座木房子，金魚給了她一座木房子。老太婆不想再做平凡農婦，她要做世襲的貴婦人，金魚滿足了她的要求。
老太婆聲稱不想再做世襲的貴婦人，要當個自由自在的女皇，金魚又一次滿足了她的要求。
老太婆不高興再當自由自在的女皇，而要當海上的女霸王，并且要金魚親自侍奉她。
這一次，金魚不但沒有答應她的要求，還收回了以前送給她的一切。當老頭兒從海邊回來時，他看到的仍舊是從前的那所小木房，老太婆面前的還是那只破木盆。
這個故事告訴我們，做人不可貪婪，貪婪的結果是一場空。
做企業是一樣的道理，太過貪婪就想快速多元化，結果就把辛苦幾十年掙的錢還給了市場，不僅一般企業是如此，知名企業一樣如此。
2000年前后，聯想開始大規模的相關多元化發展，力圖在3至5年時間內，將聯想打造成像IBM一樣涵蓋硬件、軟件、服務的大型IT企業。然而，此后3年，聯想陷入了徘徊不前的困難局面。2004年，聯想轉變多元化發展的思路，回歸PC主業，這才使聯想走上了持續發展的道路。
格力電器始終堅持走專業化的方向，在競爭非常激烈的空調行業中，不斷堅持、縱然在面對流通巨頭國美“封殺”的情況下，依然艱難的堅持，終于殺出一條血路，締造出格力帝國。
而基礎更好的春蘭，在上世紀90年代中期，開始走多元化道路，最終導致公司持續虧損，最后被上交所停牌。
甚至連強大的通用電氣也曾經收縮戰線。在過去近二十年中，通用電氣賣掉了幾百家企業，削減了近半員工，還賣掉了電腦和電視設備等大業務。由此也成就了杰克.韋爾奇著名的“數一、數二戰略”；即通用單一產業業務必須是為做到全球第一名或第二名，否則就裁剪或關閉或轉賣。
很多企業多頭出擊，分散投資，戰線拉得很長，觸角伸得太多，沒有在自己的核心競爭力上使勁，結果企業大而弱，不堪一擊就全軍覆沒了。
企業在一點上做強了，才能使企業發展壯大；企業在一個口上突破，才能取得最大的成功。企業不在一個點上使勁，說明企業在所有的點上都沒有使出渾身解數，而在你的競爭對手卻在一個點上使勁的，企業又怎么能在競爭中獲勝呢？
要知道全世界企業排行榜前十名的共性都是前三名的總量基本等于后七位的總量。
2005年，美國《財富周刊》評出影響世界的一百位人物，華為總裁任正非名列其中。他在成功感言中說：“在我們沒有成為世界一流的設備供應商之前，我們絕對不進入任何其他的領域。”實際上他成功的最關鍵因素就在于非常地專注，非常地集中。
的聚焦戰略
孔子說；“逐二兔，不得一兔”。其意為追逐兩只兔子，你連一只也得不到。原因是目標分散，精力與體力分散，結果就是零。
孟子有一著名言論即“魚，亦我所欲也，熊掌亦我所欲也；二者不可得兼，舍魚而取熊掌者也”。這就是“魚和熊掌不可兼得”成語的由來，意思是說我喜歡的東西很多，但萬事萬物不可兼得，我只能取其一。
莊子說到“人之生，氣之聚也；聚則為生，散則為死”。其意為人之精氣神實在有限，分散則會讓人死亡。
著名古代軍事家孫子說“我專為一，敵分為十，是以十攻其一也”。
主席有一著名軍事思想就是“集中優勢兵力，各個殲滅敵人”。
西方兵圣克勞塞維茨說“戰略上最重要而又最簡單的準則是集中兵力”。
由此看來，古今中外個人成功法則與兵家思想之精髓莫不是“聚焦”。
牛根生“蒙牛聚精會神搞牛奶，一心一意做雪糕”。全心全意，心氣及力量聚焦一處，成就蒙牛品牌跑出了火箭的速度。
馬云“企業也罷，人也罷，做到了一定程度，重要的不是把握機會的能力，而是拒絕機會的能力”。勇于拒絕，聚精會神，讓馬云經營的品牌揚名四海。
董明珠“堅持，不顧一切的堅持”。心無旁騖，堅持到底，堅持出了一個格力空調帝國。
王石“人要學會做減法”。不貪婪不求全，企業經營做減法，品牌業績成倍加，萬科終成為笑傲江湖的地產大佬。
茅理翔“我們不做別的，就做廚房領域，而且要做最高端的，要賣得貴，更要賣得好”。不做別的，只做自己擅長的，讓方太成為中國廚房領域影響力最大的品牌。
聚焦讓企業擁有一個概念
從客戶市場的角度來講，將所有的精力聚焦到一個點上，最大的聚焦是在消費者心目中只擁有一個概念。如果一家企業能夠在消費者心目中擁有一個概念，這家企業常常能取得驚人的成就，縮小經營范圍不僅不會使企業更弱，反而使企業更加強大，而追逐盲目求大、追逐太多目標最后會使企業一事無成。
無論你的產品功能和作用機理多么復雜，也不管市場需求多么繁多，你集中訴求一個概念或一個方面的長處，往往要比你同時訴求兩個、三個，甚至四個概念或長處更有威力。
一家企業應該通過聚焦將焦點集中在一個簡單的概念上，然后讓這一簡單的概念在消費者心目中生根。
例如，你說你生產的汽車“更安全”，消費者就會認為你的這種汽車設計一定很合理，產品質量過得硬。
又如，你訴求你的產品是“最貴”的，消費者就會認為你的產品是最好的、最豪華的、最有價值的等等。最貴的別墅、最貴的汽車、最貴的酒席、最貴的珠寶等等都給人以這方面的聯想。
成功的企業一般都只擁有一個概念。
例如，可口可樂、百事可樂只擁有飲料這一個概念，通用公司只擁有汽車一個概念，IBM只擁有計算機一個概念，微軟只擁有軟件一個概念，雅虎只擁有網絡一個概念，全聚德只擁有烤鴨一個概念，同仁堂只擁有醫藥一個概念，聯想只擁有計算機一個概念，海爾只擁有家電一個概念……
與此相反，當一家公司試圖擁有多個概念時，也就意味著開始走向失敗。
可口可樂曾試圖擁有電影的概念，它買了哥倫比亞電影公司，結果電影公司以虧本而告終，最后賣給索尼了事；可口可樂曾試圖擁有葡萄酒的概念，它收購了一家葡萄酒廠和一個面積龐大的種植園，結果同樣是虧損；可口可樂還曾經試圖擁有過漁業的概念，辦過養蝦養魚的養殖場，結果還是虧得一塌糊涂。
聯想試圖擁有互聯網的概念，柳傳志坦承在互聯網領域犯了戰略性錯誤；海爾試圖擁有手機和電腦的概念，結果海爾電腦和手機遭遇尷尬。
世界上最早生產電子游戲機的公司是美國的阿特雷公司，它最早擁有“電子游戲機”的概念，但阿特雷公司認為電子游戲機的市場太窄了，它要進入計算機領域，1982年，阿特雷公司決定改行，它放棄了游戲機概念。
結果，阿特雷公司走向了毀滅，1986年才進入游戲機市場的任天堂公司獨霸游戲機市場，占有75%的份額。
王安公司原來擁有文字處理機的概念，后來它中途改變了這一概念，也試圖擁有計算機的概念，結果王安公司也走向了毀滅。
巨人集團原來也擁有電腦高科技公司的概念，后來它中途改變了這一概念，進入了醫藥保健品和房地產領域，結果遭到全軍覆沒。
要想讓聚焦發生更大的威力，最好的辦法就是企業聚焦產品、區域、客戶。
第一，產品聚焦。你要明確到底想做哪一種產品，哪一個項目，也就是說你到底在哪個方面能夠做的最突出，怎樣才能夠集中力量，把它做到極致。
第二，區域聚焦。你要考慮如何在一個區域當中取得最大的突破，能最有效地發揮，最后領先對手。這就要求你在這個區域當中能夠具有絕對的優勢，擁有最豐富的資源。只有這樣你才能把它做的最好。
第三，客戶聚焦。明確了聚焦的產品、哪個區域、之后，就需要聚焦主要客戶群體，把企業宣傳的地點、費用和相關媒體集中在一起，打配套戰。傳遞給主要客戶群體，這樣才能把宣傳的價值創造最高，才能使宣傳的力量具有最大爆炸力的效應。要記住企業不可能滿足所有客戶群體，不可能為所有客戶群體提供一樣高品質、高水平的服務，企業應該做的就是VIP式的服務滿足主要客戶群體，并產生客戶忠誠度！
由此我們得出一個結論：
聚焦經營無往不利，貪多求全命運堪憂
無論是一個人，一個品牌，一個企業甚至一個國家，財力、精力、時間等資源永遠是有限的，以有限資源追逐更多目標，就是窮折騰，瞎鼓搗，只能落得竹籃打水一場空。
聚焦、聚焦再聚焦，專注、專注再專注，主席說；“一個人一輩子做好一件事，就是了不起！”
——摘自李哲賢博士《戰略領導力》
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