他在倫敦街頭與20多個模特兒一起為維珍手機促銷宣傳，他在紐約時代廣場上開著坦克車隆隆碾過堆成山樣的可口可樂瓶宣布維珍可樂進入美國……

維珍集團創始人布蘭森勇敢、熱愛冒險，對創新有著非凡的狂熱。

“他是一個典型的黃腦型的領導者?！焙章鼑H亞洲區總裁MichaelMorgan分析。

在過去的20多年間，一項發端于GE（通用電氣）的研究正在全世界范圍內搜集領導者的信息，它打破了人腦“二分”為左右腦的慣常做法，將人腦的作用劃分為四個區域，分別是藍腦、綠腦、紅腦和黃腦，當一個人動用所有四個區域的資源思考問題，他就是一個使用全腦進行思維的人。

藍腦代表邏輯思維，擅長分析、進行數字處理；綠腦行使組織規劃權，偏好進行規劃、組織實施和檢查細節；紅腦在人際關系上游刃有余，表達力和直覺力強；黃腦善于抽象分析，有想象力，有前瞻性。

只有少數領導者的思維方式來源于單一的一個腦，其比例為 7％，有60％的人是使用兩個腦的優勢進行思維，30％的人使用 三個腦的優勢，而使用全腦的則在全部樣本中占最小的比例，僅占3％。 單一優勢也成功 而從上述布蘭森的行為可以看出，他擅長創新，善于前瞻性思考問題，制定戰略。但僅憑借黃腦一項優勢，他并不一定能夠讓多元化的公司在市場上長期立于不敗之地。布蘭森深諳借力的道理。他沒有藍腦的數字分析能力，小學時數學考試連考三次也沒有及格；他的紅腦雖然體現在市場營銷和公關上的敏銳洞察力，但更多的是憑感覺。但他除了黃腦優勢之外，卻還有秘密殺手锏，即能夠通過借助團隊的藍腦、綠腦、紅腦優勢，成就常青的事業。

布蘭森的動作從來不是標準的，每一個動作都帶有驚世駭俗的作秀成分，這些讓他聲名遠播，深深地吸引了大批有才能的經理人。吸引人才并不是全部問題的終結，布蘭森更對其加以認可，并科學地任用。

事實上，在一個組織里，不同思維偏好的人分布均衡的話，就能構成一個“全腦”型的組織。舉例說，在一家航空公司里，不同角色的人其優勢腦也是不同的。機長需要分析各種情況作出理性判斷，他的思維偏好為藍腦；地勤人員要進行組織和協調，其思維偏好為綠腦；空姐要與乘客進行互動溝通，其思維偏好應偏向紅腦；航空公司的戰略決策者要進行整體的思考，并有前瞻性和創造性的思維，保證企業持續發展，因此其思維偏向黃腦。

“成功的企業，領導者不一定擁有全腦優勢，但他一定要能夠調動團隊的全腦優勢。” MichaelMorgan總結。 找到契合點 “我們怎樣思維”和“我們在做什么”之間的對應，就是企業戰略和執行之間的對應。“契合”決定成敗。全腦優勢的發現者奈德·赫曼很早就洞悉到，企業的經營課題是可以用全腦的思維方式來思考的。一家公司的遠景、使命、目標、價值觀與執行的對應，甚至是不同職能部門的思維方式與執行的對應，都可以基于全腦方式的思考。

在企業內部，最高領導者要審時度勢，根據戰略的需求，對技術部門、營銷部門、服務部門、研發部門等進行相應的調整，解決現實中存在的問題。

從全局來看，企業最高領導者處于一個中間地帶，他一肩挑起遠景、使命、目標，一肩挑起人力資產的趨向。

一個好的領導者，能夠影響兩邊，他既能夠通過改變遠景、使命和目標來配合企業內部的人力資產，同時也可以改變人力資產的性質、組成和能力，使得其能夠與企業的遠景、使命和目標有更好的搭配。

全腦方式能夠讓公司每一個部門的情況被清晰地呈現出來。企業的領導者因此可以評估不同的經營任務，其目標與執行是否能夠一一對應。在這個過程中，領導者的膽識起到了重要的作用，而全腦的方式能夠讓他們更為準確地固守或修正戰略和執行。

由于各個區域代表不同的優勢，如技術部門位于藍腦，企業流程處于綠腦，企業文化處于紅腦，市場環境位于黃腦，因此領導者可以從藍腦開始，逐一分析企業目前的狀況與目標之間的關聯，檢查各個職能部門的情況，及時預估風險，確保企業穩定發展。全腦思維可培養 領導者能夠以全腦的方式來思維，不是因為其天生具有全腦的思維模式，而是因為其后天能夠培養自己的偏好。 作為赫曼國際亞洲區的領導者，MichaelMorgan發現，自己長于黃腦思維，但卻不善于調動綠腦資源。

“我常常能夠找到很多創新的點子，但這些點子卻不容易執行下去?！绷私獾阶约旱膬瀯菖c劣勢后，Morgan開始改變自己。 在他看來，偏好改變是需要契機的，有時候是因為時間的緣故，當一種常態保持時間太久時，人會希望尋找新鮮感而改變；有時候是因為遇到了重要的關卡或者受到某種特別的刺激而改變；第三種情況就是發現了問題而刻意去進行改變。 Morgan的刻意改變正在顯 現出成效，他的藍腦部分已有所增強。

“刻意培養的過程，能夠 增加領導者的偏好。”