企業運營側重于企業本身生存贏利的關鍵要素和要素之間的邏輯關系，傳統的運營更突出在客戶、質量、時間、成本和服務等關鍵要素的指標體系上，但多元控股集團往往會突破這些要素的局限，更側重產業板塊的組合與均衡，通過產業組合與投資組合來實現集團價值最大化。由此，對于多元控股集團來說，如何真正有效地實施運營管控，成為橫亙在眾多控股集團面前的一道難題。
運營管控之惑
運營管控在很多多元控股集團普遍存在，但做得通暢自如的并不多見，相反磕磕碰碰機制不暢成為常態。綜合筆者多年來從業之遇客戶，大體面臨如下幾種情況：
1.治理之難。
治理體系是控股集團實現多元化管控的基礎，但現實狀況中，很多企業的治理體系，雖然面上十分完備，但實操過程中“代理人表象”、“利益交換”等各種亂象比比皆是。尤其是“利益交換”更是使得板塊層面很多信息在各種利益交換中“胎死腹中”，集團沒法知道，面上一團和氣，下面暗流涌動，猶如即將噴發的火山，和諧成為集團永恒的主題，誰也不敢捅，誰也不愿捅，上面反正也不知道，這種治理體系從某種意義上完全成為一種擺設。
2.定位之殤。
集團總部如何定位一直存有爭議，但不可否認的是，集團總部必須要創造價值。現實中有兩種現象較為普遍，一是認為總部是監管中心大腦中樞。因此集團經常政策迭出但板塊方面卻牢騷滿腹，原因很簡單，他們認為集團的相關政策純屬添亂，他們了解下面嗎，知道是怎么回事嗎，指手劃腳自然容易，實操他們能行嗎？二是認為集團是服務中心。由此集團最重要是服務，因為下面的板塊才是價值創造者啊，但集團的服務隨便怎么做下面也覺得不到位，同時集團也不舒服，雙方相互扯皮。
3.模式之混。
隨著知識經濟的普及，應當說大量的客戶也在不斷地學習當中，針對集團管控，尤其是三種管控方式更為很多客戶所了解。由此，不少集團都針對下面的板塊，采取自認為針對性的管控方式。客觀地說管控方式明確之后，以往的“一鍋粥”現象有了明顯的好轉，但實操當中突然發現管控方式落不了地。簡單的財務、戰略、操作型的管控方式，反過來成為了集團手伸不下去的最好屏障，一旦對三種管控方式的理解不到位，那后果就更加嚴重，從某種意義上，管控方式成為不同板塊諸侯分割的最有效的助推器，集團是看在眼里急在心里但措手無策。
4.界面之痛。
在大多數集團里，集團與板塊，板塊與下屬公司之間，權利界面如何界定是一大難題，但是否界面劃分清楚，就能解決集團的“跑、冒、滴、漏”等眾多問題，也不盡然。很多客戶把相關權限做了明確的界定，希望板塊可以專心搞經營，但市場是變化的，風險是無形的，尤其是在集團原則上不直接干涉板塊經營的情況下，很多的經營風險后知后覺，而且板塊會在既定清晰的前提下把核心的經營、人事、財務權限用到極至。同時，集團分權也很難把握這個度，權力小了下面沒積極性，權力大了下面的尋租及業績又很難保證。另外，很多管控的權力要素基本是防君子不防小心，要是遇上所謂的“小人”，那效果更差。
5.審計之疾。
審計是集團界入不同板塊的尚方寶劍，但審計的最大弊端在于它基本是事后審計，審計結果出來了，但事實已經發生了，雖然眾多集團都在提倡事前事中事后三關聯動，但真正能做到的是少之又少。而且現實中過度頻繁的審計還會增加板塊的反感，另外，如果審計只是重在報表，那效果還得打折，筆者并不敢妄言報表的公信力，但真正通過報表反應出來的問題，有多少是真正的大問題，所以這塊不用贅述。
運營管控之真諦
在管控體系里，公司治理是基礎，管控模式是原則，權力界面是手段，運營才是整個體系的核心。管控體系的主線“抓兩頭，帶中間”（前端戰略計劃預算，后端的業績），中間即為運營。成功的運營體系其真諦是打造一道玻璃墻，總部雖然不直接干涉板塊的經營，但板塊經營能看得見摸得著。
1.職能派駐系統
總部出于管控需要會對不同產業板塊進行人員派駐，通常財務人資與法務人員是派駐最多的幾類。人員派駐有利于板塊發展的風險制衡，比如財務總監派駐可以洞悉板塊業務發展狀況，同時規避 “一支筆”現象，人資人員派駐有利提高板塊專業能力還能強化團隊的經營氛圍，法務人員派駐可以平衡板塊業務發展的法律風險等。當然，人員派駐最好不要異化成間諜系統，這對任何集團發展來說都是遠遠弊大于利的，派駐人員的目的是幫助板塊業績發展而不是演化成板塊發展的掣肘。
2.信息報表
在集團年度經營業績展望會后，板塊一般需要配合集團上報自己的信息報表，信息報表并不局限于財務報表，重大項目、人資重大變動等都可以通過信息報表的形式予以呈現。在實操過程中，信息報表最好固定相關的周期而演化成一種習慣，同時，報表也無須長篇大論，做成信息簡報即可，集團發現有重大偏差時可進行單體闡述，這樣的益處是不浪費板塊太多的時間與精力，集團也可以一目了然。現實中香港超人李嘉誠每天上班時桌上總會有板塊的相關報表，而且只花十分鐘左右的時間就可以一覽而過，一樣的道理。
3.經營例會
集團通過經營例會可以了解下屬板塊的經營情況，也能對板塊的經營風險事先預警，尤其是需集團提供幫助的相關事項，更能同心同德共創價值。但事實上很多集團的會議，一是會多，二是為開會而開會，更有甚者很多會議都是領導做報告，報告講完了，會也就散了，問題照樣存在。其實經營例會開好并不難，板塊當事人先說，時間不宜太長，當事人說完了集團相關人員可以就自己關心的問題進行質詢，并對相關問題進行分類，能當場決定的當場決定，不能當場決定的確定大致的時間節點與責任人，千萬不要敷衍了事，要不時間一長，板塊就跟著走過場了，勞人傷財不說，敗壞的是整個體系。
4.業績監控
業績監控是運營系統的重中之重，其實業績監控與以上幾方面聯系極大，很多情況都是交叉進行，區別的是不同集團其監控主體會有所差別。比如有些集團在總部有專門的運管部門，無運管部門的有的由戰投部擔當。筆者也遇到很多客戶這塊職能由財務負責，但財務更側重的是財務分析，這塊職能強加于它有的勉為其難。需要注意的是，運管部門必須在內部做相關分工，對不同的板塊結合信息報表做專門研究，這樣結合經營例會質詢時，拋出的問題不會假大空，還能實實在在地把握板塊的運作實際，同時幫助板塊提出切實可行的預警分析與建議，并整合集團資源而實現板塊業績的達成與提升。
5.內部交易鏈搭建
內部交易相對來說比較復雜，尤其是旗下有上市公司的更需慎重處理。一般說來內部交易傾向于延展產業鏈上的資源整合，顯性的如同一產業鏈不同主體之間的采購與銷售（巴斯夫的Verbund模式）；隱性地如相關職能的有償委托等。內部交易對上市公司、控股公司、參股公司其交易的形式與方法都有所區別，特別是交易定價更難以平衡。筆者建議所有的內部交易必須把握兩重原則，一是合規合法，尤其是有上市公司的，必須符合監管規則與保障股民利益，二是價值最大化，相關的內部交易必須保證集團的總體利益最大化，即使不同主體的利益在交易中有外顯的不平衡，也可以通過年終的交易還原與協調剩余進行目的實現，切忌集團總部通過行政命令強行攤派。
總之，運營管控是整個管控體系的“腰”，它承前啟后操作靈活而無定式，同企業經營者的領導風格與企業文化也有著極大的聯系，但變換的是風格，孕育的是機制，良好的運營管控體系無疑是集團增強競爭力的一大利器，尤其是追求平臺型趕超的今天，運營管控會更顯其奪目的王者風范！
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