彼得·圣吉有這樣一個判斷：領導力是分布的，領導力并非只屬于CEO，它能夠且應該滲透到公司的所有層級中。這描述的正是最近幾年在西方領導力研究和實踐領域最具革命性的概念之一：分布式領導（Distributed Leadership）。與傳統領導學研究領導者個人特質或角色不同，分布式領導主要探討由多人擔任領導角色的領導模式。

管理大師明茨伯格于2006年特地在《金融時報》上撰文，提出組織應該將以個人為中心的領導模式轉變為分布式領導模式。他提出，分布式領導就是組織的不同成員根據自己的能力和環境條件的變化動態地分享領導角色。

管理學的另一位大師查爾斯·漢迪也指出了分布式領導的重要意義，并且還用一個賽艇團隊的例子說明了分布式領導的模式。

比賽時，領導角色由站在船尾的矮個子擔任，他可能并不會劃船。尾槳手決定劃槳的節奏，所以也是領導者。此時的船長只是一個普通的槳手。而在不比賽時，船長和教練分享著領導的角色。

這也正與分布式領導開創學者之一的斯皮蘭斯在2004年提出關注領導者、下屬和情境三者的互動過程相吻合，他認為隨著時間和環境的推移，領導和下屬的角色可以交換，而在某一具體時刻，領導者可以多于一人。極端情況下，所有人都可以共享領導角色。

Gronn提出分布式領導有三種形成的方式，自發的（Spontaneous）、本能的（Intuitive）和制度化的（Institutionalized），這對于認識分布式領導的運行模式有很大的幫助。

如果為了解決某一問題，多人甚至是所有人都貢獻出知識和領導力，問題解決完后大家的合作自動消解，幾乎沒有人意識到自己也提供了領導力，這就是自發的分布式領導。

如果經過一段時間后，兩人或兩人以上形成了緊密的合作關系，合作伙伴之間也都意識到自己是“共同領導”，這就是本能的分布式領導。

如上的前兩種情況在項目研發團隊或咨詢團隊中都是比較常見的。而如果企業通過正式的制度或結構的調整將領導力分散下去，不管是正式領導還是非正式領導，都是在這樣正式的安排下產生的，這就是制度化的分布式領導，比如：

Dell公司專門成立“CEO辦公室”，首席執行的責任通過制度化的方式分解給幾個人，而非只是CEO一人擔任。

對于一個企業而言，現實的情況往往是三種形成的方式都存在，但通常應該是以一種方式為主的。

之所以普遍認為分布式領導極具研究價值和學術前景，這一模式將會在未來的管理實踐中扮演越來越重要的作用，并被稱為領導力的明天，其主要原因在于：

第一，在迅速變革和全球一體化的浪潮下，競爭壓力越來越大，管理者所面臨的環境越來越動蕩和復雜，具有比以往更高的不確定性。有限理性的管理者無法通過個人的命令對下屬進行全面的控制，也無法通過個人的努力來梳理紛亂龐雜的信息，更無法僅通過個人的決策就能引領整個組織。與之相關的學術背景是，很多學者認為現代領導理論中只關注“英雄式領導”（Heroic Leadership）是一種偏見，完全忽視了不同領導間的相互影響過程。

分布式領導最主要的特征：

領導是人與人互動的產物，重視非正式領導的作用，突破了傳統領導研究中只探討正式領導者的所應具有的特質或行為的思維慣性，開始關注領導的功能被分布在各個層次或部門的實踐，突破了原來的靜態研究視角，轉而關注領導角色轉換、行為流動的動態過程。

在企業中，種種問題也開始困擾英雄式領導。在美國的民意測驗表明，只有16%的人相信他們公司的管理者，企業領導者似乎正在失去往昔的光彩。接二連三的財務丑聞甚至敗走麥城引起公眾的憤怒?！熬仁乐鳌盋EO單槍匹馬就可以拯救和發展企業的例子越來越成為神話。領導力在這樣的背景下向外分布成為了某種程度上的必然，英雄式領導所承擔的巨大壓力也會得到相應的釋放。

第二，知識經濟時代培養了越來越多的知識型員工，下屬的全面提升對管理者提出了新的挑戰。面對素質越來越高，專業技能越來越強的員工，管理者再也不是“萬能”的，而下屬也有了領導的能力及意愿，他們還往往比管理者更了解實際的問題和解決方案。尤其是具有專業知識的下屬往往是一個組織的核心競爭力之所在，因為個人的專長常體現為默會知識，而默會知識是高度個體化且難以言傳的。

當知識和領導力不匹配時，可以選擇將知識轉移給有領導力的人，或是將領導力轉移給有知識的人，考慮到專門知識轉移的難度，后者的轉移經常會成為企業的首選。分布式領導在這樣的條件下自然而然地產生了，高素質的專業化中基層干部和員工開始有平臺來充分施展自己的領導才能。

第三，分布式領導具有相當的現實和理論基礎。如上的現象已經成為未來不可阻擋的趨勢，在很多組織中已經成為現實，在一些教育機構、高層管理團隊、咨詢公司或項目管理團隊中，尤其是在高科技企業的研發團隊中，分布式領導有著越來越多的表現，扁平化、跨職能團隊、虛擬團隊、自我管理團隊等模式的興起也為分布式領導的推廣奠定了基礎。

在理論界，最近出現的共享式領導（Shared Leadership）、集體式領導（Collective Leadership）、合作式領導（Collaborative Leadership）和分散式領導（Dispersed Leadership）等新興概念都可以放到分布式領導的大框架下進行研究。心理學、社會學、管理學和經濟學中的眾多理論都可以在分布式領導的研究中發揮作用，從這個角度上來講，這將是一個具有重大理論價值的學術概念。

作為一個新的管理概念和領導模式，分布式領導也自然引發了一些疑問，比如，是不是新瓶裝老酒，是不是就不需要集權領導了，會不會帶來多頭領導或無領導狀態等。解釋這些疑問將有助于這一概念的理解和推廣：

分布式領導不等于分權。對分布式領導的主要質疑在于這個概念并沒有新的內容，只不過是分權或授權的另一種表達方式。其實，分權或授權向外擴散的是“權力”（Power），而分布式領導向外擴散的是“領導力”（Leadership），這兩個詞顯然有著本質的區別。

分權分出去的是決策權、人事權、財務權等處理具體事務的正式管理權限，而分布式領導分出去的則是愿景激勵、個性化關懷、領袖魅力、德行垂范等與特質和行為相關的影響力，正式的領導和非正式的領導往往并存。分權和分布式領導可能在很多時候表現出相關性，但是并沒有邏輯上的必然聯系。

分布式領導不排斥集權。既然權力和領導力并不必然相關，分布式領導自然也可與集權領導同時出現。有學者提出卓越的戰略集權領導其實為分布式領導創造了一個共享和參與的文化。如果沒有戰略領導，分布式領導也很難順暢運行，其效果也不會好。戰略領導在這里成為分布式領導的一個必要條件。戰略領導在共享的條件下才會更有效率，領導者應該更多地將知識和領導力共享，而非簡單的放棄權力或授權。

從運行模式來看，層級組織是分布式領導的保障，在一個實施分布式領導的團隊中，很多例如由誰來做和做什么的基本決定，仍然是由團隊外部的層級領導做出的。

另外，人們所擔心的多頭領導或無領導狀態還是從“權力”角度界定的，顯然，這與分布式領導也沒有絕對的因果關系。需要指出，有學者將“授權”作為分布式領導的一個維度加以分析，即便如此，如上的擔心也是不必要的。如果出現某一階段由多人擔任領導角色的情況，也是因為這一階段有多項工作，每一具體工作由一個相應專長的個體負責，而不是同一工作由多人共同領導，更不是沒有明確的領導，因此不會導致多頭領導或無領導的情況。

在西方越來越重視分布式領導的今天，中國學術界和實踐界已經落在后面。在中國高等教育日益普及，民眾素質大幅度提升，知識型員工數量逐年增多，且在大變革時代的競爭激烈，決策環境不確定的大背景下，分布式領導必將成為相關組織和有遠見的企業家重視的領導模式，以增強自身的管理效率和效果。由于分布式領導強調成員的參與，這也會激發成員的主動和忠誠，從而為打造“和諧”組織貢獻力量。在舉國建設和諧社會的今天，這一概念更顯示出其在中國組織中重大的現實意義。

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