員工離職這種現象，在勞動力市場化的今天已經很普遍。從積極的一方面來說，是勞動力市場成熟的標志之一，對強化競爭和人才意識等有推動作用。但事務具有兩面性，特別是老員工的離職，在大多數情況下實際上造成企業與員工雙輸的格局。

員工離職，對于企業而言，損失了熟悉公司業務流程的干將，還損失了業務傳承、新業務機會和客戶資源，甚至連在職員工的感受都會受到影響，由此帶來負面信息傳播、業務交接傳承不暢、新員工不能勝任的風險，增加了離職、招聘、培訓等各種人力成本；而對于員工來講，要冒著新工作不能適應、文化不能融合、員工關系不易相處、晉升機會需要重新爭取等未知的風險。

有一組經典數據顯示，各位看官請看下圖：

員工離職動因剖析

馬云曾經說，員工離職主要原因有兩個：錢沒給到位；心受委屈了。馬大大說的確實有理但不全面。員工離職情況復雜，還需要多方面分析。

上表已經說明：

員工進公司兩周離職，與HR的入職溝通有關；

3個月內離職，與不能適應工作和工作內容本身有關；

6個月內離職，與直接上級有關；

2年左右離職，與企業文化有關；

3-5年離職，與晉升空間受限有關；

5年以上離職，與職業厭倦以及個人的發展和企業的發展進步速度不平衡有關。

每個時間段仍需要具體分析。

剛入職就離職，說明新員工產生巨大的心理落差，看到的實際狀況（包括公司環境、入職培訓、接待、待遇、制度等方面的第一感受）與預期不符。

對此，我們HR在為新員工做入職引導時，盡可能的向員工詳細介紹公司基本情況、員工入職的部門情況及崗位工作內容等，讓員工對公司有較為客觀的認識，切勿欺瞞渲染；其次，詳細告知新員工入職流程，包括入職報到、入職培訓、上崗等環節，讓員工對入職流程有充分的心里預期，并可向員工介紹公司的員工關懷方案，使員工產生對公司的親切感與歸屬感。

這里有被動離職和主動離職兩種情況，被動離職可能是員工本身不能適應工作要求，主動離職HR就要反省自身工作在哪方面出現問題，包括但不限于工作內容、職責、環境、崗位設置和面試標準等，以便及時彌補過失，降低下次招聘環節的無效勞動量。

新員工能否取得卓越成績最大影響因素之一來自于直接上級。所以需要HR安排好公司的管理者們接受領導力培訓，使其了解并掌握領導應具備的基本素質。直接上級最先了解下屬的各種動向和傾向，并且工作中難免出現矛盾，這就要看領導解決問題的能力，領導的作風直接影響著團隊的氣氛。

因此在1年期內離職的員工較多的團隊，要注意他們的直接上級可能出問題了。

這時員工對企業已經完全了解，各種處事方式、人際關系、人文環境、甚至包括公司戰略、老板的愛好等企業文化方方面面都有了解。其實一個公司的企業文化沒有好壞之分，主要看能不能與員工“氣場”相符合，彼此之間是不是相合適。

例如有的人喜歡“狼性文化”公司，如果去一個節奏緩慢的公司就會想走人。當公司文化與新員工價值觀沖突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關系破裂，離職就在所難免。

有了三五年的工作經驗，員工想在知識和技能上有所提升，但如果薪酬和升職提升空間不大，此時跳槽是最好的解決辦法。

因此HR要了解員工的心理動態，為其設計合理的職業發展通道；重中之重是調研職業市場供求關系，主動調整薪酬、職位級別，讓員工做到安心的工作。

工作五年以上的員工忍耐力都已經增強。此時離職一方面是職業厭倦導致，HR需要和部門領導協商給予員工新的職責，多一些創新類工作激發其積極性。另一方面是個人發展與企業發展速度不統一，發展慢的就成了被淘汰的對象。員工停滯不前，必然跟不上企業步伐；企業發展太慢，員工的上升空間小，對于事業心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就。

當然，以上是從在職時間長短角度考慮的離職主要原因，具體還要根據實際情況進行判斷，及時作出調整，把離職率控制在最低，企業的損失也將是最小。

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