一位《財富》排行榜前20名公司的高級戰略規劃師告訴我們：“你可能擁有全世界最好的流程，但如果你的治理系統無法提供正確的方向和修正能力來實現其目標，那么成功只能聽天由命了?！蓖?，如果公司擁有世界上最好的戰略，但管理者無法將這些戰略轉化為運營計劃并執行這些計劃以達到公司的績效目標，公司只會寸步難行。

在成功IPO之后不久，康諾（化名）公司開始失去發展方向。公司的高管依舊保持著原有的慣例：每個月用一天來召開管理會議，但這些會議已無法聚焦在公司的戰略上。

康諾公司的管理會議議程是上午討論運營問題，下午討論戰略問題。但隨著實現公司季度目標面臨越來越大的壓力，運營問題逐漸侵占了高管們討論戰略的時間。一位高管對此評論道：“我們沒有時間來討論戰略。如果我們不能達到這些季度目標，這家公司可能就會消失。短期目標對于我們來說就是長期目標”。

除了康諾公司，“格雷欣法則”頻頻在很多公司（其中不乏成功的上市公司）的會議室中上演：糟糕的運營成為會議討論的主題。一旦落入這個陷阱，他們很快會發現公司總是要竭盡全力才能剛剛完成季度目標（甚至無法完成），永遠沒有時間來思考如何改進公司戰略，來創造更好的發展機遇，或彌補公司的財務短板。于是，分析家、投資者和董事會成員開始質疑管理團隊的能力和專注度。

但按照我們的經驗，公司的糟糕表現不能歸咎于管理團隊的無能或疏忽，而是由于公司管理系統的崩潰。這里定義的管理系統，是指公司在設計公司戰略，將戰略轉化為運營行動，監測、改進戰略和運營效率的過程中，使用的一整套流程和工具。無法正確平衡戰略和運營是一個非常普遍的問題，在過去25年間的多個研究顯示：60%到80%的公司無法達到新戰略設定的目標。

通過建立一個閉環的管理系統，公司可以避免上述問題的發生，這種管理系統通常包含五個階段。

1設計戰略

管理系統的循環以公司的戰略設計為開端，這包括對現有戰略的修改以及引進全新的戰略（我們的經驗顯示，一般戰略的生命周期為三到五年）。設計一個全新戰略時，首先高管應檢查公司對自身業務的基本假設和所處的競爭環境。然后，公司高管和各部門經理應開會來設計公司新的戰略。

新戰略的決策議程應回答以下問題：公司的業務是什么？公司為什么要從事該業務？回答該問題的目的是，讓公司的管理者們聚焦于涉及高端戰略的一些概念。在制定戰略前，管理者們要在以下方面達成一致：公司的目的（使命），未來希望達成的結果（愿景），以及指導公司行動的內部指南方針（價值觀）。

在公司業務中，我們面臨的關鍵問題是什么？

一旦確立了公司的使命、愿景和價值觀，管理者就可以對公司的內外部條件進行戰略分析了。首先，管理團隊可以利用一些框架來研究行業的競爭狀況，例如使用邁克爾·波特的“五力模型”。此外，管理團隊還要評估公司成長的宏觀經濟環境、利率及匯率變化、生產要素價格和大眾對企業社會責任的預期。這時企業就需要使用PESTEL分析法，它包含了政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）、技術（Technological）、環境（Environmental）和法務（Legal）因素。

完成外部分析后，管理者應該去分析公司內部的能力和表現，方法之一是采用邁克爾·波特的價值鏈模型（Value Chain Model），將公司在不同流程中的能力進行分類；或者管理者通過內部分析辨認出那些能為公司帶來競爭優勢的資源和能力；最后，除非管理者要引入全新的戰略，否則他們應該對現行戰略的表現進行評估。

下一步是用經典的SWOT模型對內外部分析結果進行總結。這可以幫助公司評估那些有助于實現其愿景的內部能力，和阻礙公司發展的外部因素。這個步驟的目的是保證公司的戰略能夠利用其內部優勢來抓住外部機會，同時彌補公司弱點并消除破壞戰略執行的威脅。

最后管理者應設計出公司的戰略宣言——描述公司的戰略以及實現戰略目標的方法。在這一步驟中，管理者制定出一系列行動來建立公司持續性的競爭優勢，并最終帶來優異的財務表現。

管理者可以利用多種多樣的模型和框架來制定他們的戰略，如邁克爾·波特的競爭優勢模型、錢·金和勒妮·莫博涅的藍海戰略法、以及顛覆性戰略或資源戰略（包括核心競爭力學派）。正確的戰略選擇取決于公司所處的環境和它的競爭分析。波特和資源戰略幫助公司利用現有競爭優勢和內部能力，而藍海戰略和顛覆式創新則幫助公司尋找全新的市場地位。

2轉化戰略

公司的戰略一旦成型，管理者們就需要將其轉化為可以清晰傳達給所有單元和員工的目標和措施。我們自己開發的戰略地圖和平衡計分卡可以在這個階段幫助管理者們對戰略進行轉化。

戰略地圖是一個強有力的可視化的戰略工具，它可以將戰略轉化為一系列以因果關系連接起來的戰略目標。

這個戰略鏈條以公司長期的財務目標為起點，向下連接至客戶忠誠度和公司價值主張項等戰略目標。在這一層，戰略與關鍵流程掛鉤，并最終與成功執行戰略所需要的員工、技術、組織氛圍和企業文化等因素連接起來。一家大型企業一般會先建立一個整體的企業戰略地圖，然后將它與各運營和功能單元各自的戰略地圖連接起來。

管理者開發出戰略地圖后，他們就可以將它與我們開發的另一工具——平衡計分卡連接起來。平衡計分卡為企業的每一個戰略目標，提供績效指標和績效目標。我們相信，如果無法監測每一個目標的進展情況，那么你就無法管理并改進工作。平衡計分卡幫助高管們做出更好的戰略相關決策，并對戰略執行進行量化評估。

第三步是設計出幫助企業實現戰略目標的戰略行動組合，并為這些戰略行動分配資源。戰略行動指的是企業為彌補業績短板而設計的、有固定期限的項目或程序。例如，提高客戶忠誠度項目或針對全員的六西格瑪質量管理工具培訓。

在制定預算時，管理者可以將戰略行動需要的資源劃分到每一個單獨的開支項目中，我們稱之為戰略開支。制定戰略開支和制定研發預算相似，兩者都是對近期行動進行投資以改進企業的長期表現，并且兩者也都獨立于支撐公司運用活動的運營開支和資本開支。

3規劃運營

在落實戰略指標、目標和行動組合后，公司下一步應設計一個行動計劃來規劃出實現其戰略目標所需要的行動。這一階段首先要甄選流程改進項目，然后要準備詳盡的銷售計劃、資源能力計劃，以及最后制定運營和資本預算。

流程改進

要執行公司戰略，公司需要改進現有流程——涵蓋反饋、速度、質量和成本等方面。如果公司能夠聚焦于改進那些與戰略地圖和平衡計分卡直接相關的流程，那么取得的改進效果就會最大。改進這些流程可以使用流程管理、全面質量管理、精益管理和流程再造等方法。流程改進的目標是，使近期的流程改進與公司的長期戰略目標相吻合。

銷售計劃

在執行戰略計劃之前，管理者需要計算出計劃所需的全部資源。這首先需要對總體銷售目標進行拆分，按照銷售訂單、生產批次和交易進行分解，計算它們的預期數量、組合和種類。

資源能力規劃

在完成流程、改進計劃和銷售預測后，公司就要預估出未來一年完成其戰略目標所需要的資源。我們推薦公司在這一步使用估時作業成本法（Time-Driven Activity-Based Costing，TDABC）。這種方法可以容易地根據未來的銷售計劃數據，預測公司所需的資源能力。該方法以一系列以歷史數據為基礎的方程式為核心，推算出各種業務和需求對人員、設備和設施等資源的消耗。

動態運營和資本預算制定

管理者制定未來財年的資源規模后，企業便可以計算出相應的財務數據。這一流程能快速嚴謹地計算出銷售和運營計劃所需要的運營和資本預算，這一過程是實時的、合理的，而不是通過強制和權力來制定公司預算。

在預算制定的最后一步，公司應批準那些與銷售和運營沒有直接關系的可支配性支出，例如流程改進行動、廣告、促銷、研發、培訓和維護等。這類支出的數額只能由經驗豐富的高管判斷決定，而無法用分析模型計算得來。

4監督和學習

隨著公司執行自己的戰略和運營計劃，管理者們需要召開三類會議來監督戰果，并從中學習。第一，管理者們應該召開會議檢查運營部門和業務部門的表現，并解決新出現的問題。第二，他們應該召開戰略管理會議來檢查平衡計分卡中績效指標的狀況，并評估戰略執行的進展和遇到的問題。這兩類會議組成了管理系統第四步驟的內容。

在第五階段，管理者們召開第三類會議來評估戰略本身的表現，如果有必要則進行改進。這三類會議有著不同的目的、不同的頻率；當然也常常有不同的參會人。

5測試并改進戰略

管理者們常常會發現支撐他們戰略的假設變得過時，或是錯誤的。這時他們需要嚴謹地檢查公司的戰略并對其進行改進。這一流程形成管理系統的閉環。

成本和盈利能力報告

公司無論何時審視自己的戰略，首先都應查看作業成本法報告中每個產品、客戶、細分市場、渠道和地區的盈虧情況，了解現行戰略的經濟效益。這樣公司高管就可以發現現行戰略的成功與失敗之處，以便制定策略來扭虧或擴大盈利業務的范圍和規模。

統計分析

一些公司，尤其是那些擁有大量相似運營部門的公司，可以運用統計分析來辨別戰略表現數字之間的聯系。這樣的分析能夠找出并量化公司各種投資之間的聯系，例如員工培訓或IT支持系統與客戶忠誠度和財務表現之間的關系。這些分析也會偶爾揭示一些預想的關聯并不存在，這時高管應至少質疑或推翻部分現行戰略。如果公司能堅持使用平衡計分卡或戰略地圖這樣的工具來評估戰略表現，那么這些公司就已經擁有測試現行戰略所需要的數據了。

自發式戰略

除了檢查現行戰略的表現，戰略制定會議還可以為高管提供機會，來考量中層管理者和員工自發提出的戰略議案。實際上，亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）和蓋瑞·哈默爾（GaryHamel）就反對由上至下的戰略執行方式，他們認為那些具有創新意識的戰略都來自于組織內部。但是，并不是所有的自發式戰略都適宜采用，管理團隊必須進行決策，選擇性地采取這種戰略。

在對內部數據、競爭環境和自發式戰略提案進行分析后，如果管理團隊決定改變現行戰略，那么他們首先需要更改組織的戰略地圖和平衡計分卡。這將引發另一輪的戰略轉化和運營規劃，設定新目標、新行動以及新的銷售和運營計劃以及更改流程改進計劃、資源能力需求并更新財務計劃。最后公司召開運營評估會議、戰略評估會議和戰略測試改進會議，來檢查、測試并改進新的戰略和運營計劃。至此管理系統便完成了第二次循環。

管理者常常會發現：在短期的運營顧慮和長期的戰略任務之間取得平衡是一件極其困難的事情。但這正是管理者職責之所在，是他們永遠無法回避和必須要解決的問題。不過，管理者如能遵循我們在這篇文章中提供的建議，那么他們就能建立起一個完整的管理系統。這個閉環的管理系統能幫助高管同時管理公司戰略和運營，并在兩者之間取得正確的平衡。

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