我國，早在2000年9月國家最高行政主管部門(前經貿委)就下發《國有大中型企業建立現代企業制度和加強企業管理的基本規范》明確要求，國有大中型企業要在企業內部推行全面預算管理制度，在此后的幾年期間，全面預算管理成為許多特大型、大型企業高層決策與管理的核心內容，國資委主任李榮融在不同的場合的談話中也一再強調加強央企與國有大中型推行企業全面管理的重要性。

　　但在實際推行中，全面預算管理的實際執行效果卻并不理想，出現了許多問題，其原因有很多，其中主要有以下幾點應注意：

　　一、觀念落后、認識誤區導致全面預算執行效果不佳：

　　1、我國從計劃經濟轉為市場經濟雖已有多年的歷史了，但人們的觀念深處仍滯留著計劃經濟的影子，尤其是一些國有企業的員工，人員素質普遍較低，觀念落后，對全面預算認識不正確，對全面預算不夠重視，認為那不過是一種數字游戲，許多的指標就如同以前的計劃任務一樣。不能真實地反映企業的戰略目標，不具有實際的指導意義，從而在執行預算的過程消積應付，導致全面預算的執行不利。

　　而實際上，經濟經濟全球化的發展，迫切地需要我們的企業改變舊有的觀念，接受新的管理方式，不但要在資產規模上、企業的銷售額上做大做強，而且要從企業的內部管理制度上形成一種體系，以企業有限的資源來應對企業發展對資源需求的無限性，而全面預算管理正是這樣一種能夠滿足企業發展需求的現代化的管理手段。

　　要接受這種現代化的管理模式，首先要更新觀念，因為企業的一切都需要企業的“人”來完成，人員的素質的提高是必需要做的，無論企業是通過企業內部提升，還是借助外力“洗腦”。如果等到企業規模做大以后再去考慮這樣的問題，那么顯然企業是不具有持續競爭能力的，充其也只能是做大而終究做不強。

　　2、認識上有誤區，認為全面預算只不過是企業財務部門的事，與其他崗位的人員無關。對于有些完不成的指標，不去查找完不成的真正原因，而認為是財務部門定的過高，不合實際，甚至認為是財務人員與自己過不去。其實，財務部門在企業的整個預算體系也只不過是的一個全面預算的服務性部門。企業的全面預算工作需要由專門的機構來做，一般由董事、總經理、一個或多個副總經理、戰略經營單位負責人、財務總監等人組成預算管理委員會。預算管理委員會的大小取決于企業規模、預算所涉及的人數、預算過程中內部單位的參與程度及總經理的管理風格等。預算機構根據企業的總體戰略目標，考慮企業內外的多種因素，結合企業擁有的資源，通過適度的分權、放權，將戰略目標層層分解落實到每一個部門和每一崗位。其中會涉及許多財務指標和非財務指標，這些指標資料的來源和下達涉及企業的各個部門，需要各個部門的配合。指標下達以后，需要各部門通力合作，才能完成企業的總體預算目標。“全面預算”關鍵在于“全面”二字，它包括企業全方位、全員、全環節的控制與執行。任何一個環節的懈怠、任何一個員工的懈怠都會影響企業總體目標的實現。所以要求每一位員工具有高度的責任感。一個成功的預算通常會成為預算執行人的個人預算，當員工認同預算，他們就會為預算目標努力，如果員工將預算視為一種幫助他們提高的工作業績的計劃和協調手段，而不僅僅是控制他們的工具，那么這個預算成功的可能性就很大。當預算被看作是管理者的一種懲治工具時，它就不可能為企業帶來預期的收益的。