企業組織系統中一般分為高層、中層、基層三個層面的人員，高層領導，中層管理，基層作業，其中中層管理人員承上啟下，承擔著企業內部管理的大部分管理職能，一個企業是否能夠順利發展壯大，中層起到至關重要的作用。正所謂：中層興，則企業興，中層強，則企業強。
但是，在許多中小企業里，中層管理人員的管理往往是困擾著企業的發展一個普遍難題，成為“中層之痛”，主要有以下四痛：
第一、 沒有中層。這種情況一般出現在規模不大的企業中，往往是夫妻、父子或者其他親屬共同經營，所有的事情都是一兩個人搞定，事無巨細，一竿子到底。這類企業組織結構很空虛，因為沒人在崗，多數情況是高層在兼任中層崗位，出現的結果是有結構，沒功能；有的是有安排中層人員在崗，但沒有得到充分授權，中層還是干著基層的事情，沒有真正起到中層管理的作用，這種情況也實際上也是沒有中層，高層不像高層，中層不象中層，角色混淆。
第二、有中層沒有能力。這類企業組織結構很完整，麻雀雖小五臟俱全，人員配備也很足。有的企業不到100人的規模，管理人員有10多個，采購、生產、倉儲、銷售、財務、行政、后勤樣樣齊全，可是總經理還是忙得不亦樂乎，一天接電話無數，問他為什么這么忙，一聲嘆息：某些部門經理能力不夠，有些事情安排下去不放心。在崗的中層干部不具備中層管理者應該有的綜合管理素質能力，高層雖然授權下去，可是總是得不到應有的行事結果，做不出很明顯的工作業績，稍微重大一點的事情還是需要老總親自出馬搞定。這種中層的來源一般是因為技術好或者業務出色，被提拔到中層管理的崗位。然而，管理崗位與技術、業務是完全不同的崗位，如果在晉升后沒有經過系統的培訓，一般會出現一種情況，即“失去一個優秀的技術（業務）骨干，得到一個不稱職的經理”。
第三、有能力的中層沒有成為忠臣。這種情況在中小企業中也普遍存在，企業中一些中層管理人員能力強業績好，能夠獨擋一面，在管理中擔當比較大的責任，但往往忠誠度不高，流失快。一般有以下幾種情況：一、成長過快，另擇高枝。這類中層工作能力強，而且學習能力強，成就動機高，自身的成長遠遠超過了公司的成長，若總經理因沒有及時發現而采取必要崗位調整或其他有效的激勵措施，必然會失去這樣的中層干將；二、才高自負，立場不定。這類中層能力強，總覺得自己在企業中沒有被重用，沉不住氣，隨時準備找下一個東家，在公司以外稍有點表現的機會，被同行、供應商、客戶看上，外部的誘惑加上自己的陣腳不穩、立場不堅定，很快就改旗易幟，離職而去；三、待遇不公，親信排擠。這種情況在家族企業中比較常見，同是經理職位，哪怕業績做得再好，也沒有老板小舅子工資高。有一家企業在搞股權激勵，竟然只針對對家族成員，核心中層骨干沒有考慮，結果造成骨干離職。有能力而在本公司沒有得到重用，受到老板的親信或家族成員的排擠。這種情況在家族企業中比較多見。在離職的時候礙于面子，真正的離職原因閉口不談，而是以家庭原因、感情因素、不適合環境、父母病重需要照顧等等借口應付離職前的談話。企業沒有從根本上解決中層跳槽的情況發生。四、高層狹隘，害怕挑戰。這種情況在企業中也是常見的事，能力強，業績突出，那往往碰上“槍打出頭鳥”，直接上司擔心他工資往上漲、職務往上提，自己的位置受到威脅，自己心胸不寬，不長本事長心眼，于是乎千方百計找這位能人的不足之處，然后把不足放大，向上匯報，對能人設防，甚至打擊、陷害。最后是有能力的中層想成為“忠臣”被無胸懷的上司逼走。
第四、沒有能力的中層成為忠臣。這類企業創辦有一定年月了,基本上處于穩定發展，但發展速度比較慢，遇到了瓶頸。經過多年的打拼，大浪淘沙，留下一批中層干部，由于某些因素，他們似乎黔驢技窮。主要有三種情況：
一、求穩心態、無上進心。這類中層管理人員，不愿意冒險創新改革，不愿意承擔更大的責任，于是墨守陳規，不思進取，不接受新的思維，新的觀念。當企業需要變革前行時，總是得不到他們的支持，有新的空降兵到企業中來的時候，也總是處處設防，不予配合，最后結果是以是新人在試用期內離職。但他們一般不犯很明顯的錯誤，不求有功，但求無過，企業也似乎找不出理由辭退，加上勞動合同法的種種規定，使得他們穩坐“中層職位”和“忠臣江山”。
二、重做人輕做事，以情感獲取工資。無能力或能力不強的中層很有自知之明，知道自己不行，因此對上司一味地恭維、討好、巴結，把上司伺候的服服帖帖。而有的高層領導恰好還好這口，明知道下屬能力不行辦不好事，做不出業績，寧愿自己迎難而上，情愿自己累點也不愿意怪罪“會說話的下屬”，久而久之培養這樣的下屬成為中層中的“忠臣”。
三、家族成員、公司元老。這類中層起初與老板一起摸爬滾打過來，勞苦功高，但學歷不高，學習力更是不高，企業要創新變革難過他們這關，往往也是不支持，會說“我覺得這樣挺好的，沒必要去折騰，把自己搞那么辛苦”。這類中層可以說：在此之前是功臣，但在變革之時成為企業的絆腳石、攔路虎。
對于以上中層四痛的問題情況，人力資源管理專家建議：
一、針對“沒有中層”的問題：企業負責人改變觀念，優化組織結構，適當授權，把自己解放出來，把時間用在發展戰略、管理模式、競爭策略、產品營銷等更有價值的地方去。逐步打造“核心中層”。
二、針對“有中層沒能力”的問題：加大投資培訓，對中層進行系統培訓，讓他們從業務走向管理，從技術走向管理，從管理走向領導，培養“有能力的中層”。
三、針對“有能力的中層沒有成為忠臣”的問題：提煉建設先進的企業文化，設計核心骨干職業發展通道，同時建立科學的激勵機制，留住能人，讓“有能力的中層成為忠臣”。
四、針對“沒有能力的中層成為忠臣”的問題：建議在這樣的中層身上做心態、思維的培訓，改變舊有思維觀念，加強危機意識，提升學習力和成就動機，盡量轉化為“有能力的忠臣”。
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