從被動“給”到主動“要”，讓員工熱情因培訓而提升

企業花錢做培訓要獲得一個怎樣的結果，對這個結果的概括，觀察咨詢公司是否能在合作之前提供幫助，可以從幾個角度完成對結果的描述，其實就可以預見其可以提供怎樣價值的培訓。

　　培訓過程中企業應該會向學員和咨詢公司提出哪些工作要求，以保證培訓是在努力提高員工的工作熱情和面對挑戰的自信心，員工開始愿意在工作中企業需要的價值標準證明自己在思考想把工作做好。

　　不論講任何內容，比如講生產、講銷售、講團隊建設，講戰略……、都屬于咨詢公司的“給”。講過之后針對“為企業留下了什么”上的答案則屬于“要”或者“拿”的范疇了。什么樣的“要”或者“拿”更能夠持續為企業解決問題、創造財富，則是必須和企業相互配合才能做到、做好的。

　　現實中，老板對培訓工作滿意度高的不多。老板不怕花錢，但怕把錢總花在沒有效果的培訓上，還不知道培訓無效的原因在哪。

　　一個核心命題就是：單純靠“給”學員某些東西，能不能換回學員的熱情和自信心的持續提高?學員的熱情和自信心的持續提高，離開了學員的實踐與思考，真的能獲得嗎?其他可以思考的原因是不是也包括企業與咨詢公司建立怎樣的“給、要、拿”的關系以及企業與學員應該建立怎樣的“給、要、拿”的關系?

　　忽略了“給、要、拿”的辯證關系的培訓，更多強調的是培訓過程中給予學員很多知識方法工具，而對于之前的體系設計，和之后的根據變化隨時完成調整的重視，就顯得有些不足了。

　　如果在培訓完了以后，企業再要求學員用培訓所學回到工作崗位面對困難挑戰更有信心，甚至是達到解決某些問題的培訓初衷照，可能性不是很大;而且也可能因學員(尤其是擔任重要管理崗位的管理者)說不好開始懷疑最初希望實現的培訓效果。因此，讓更多企業在培訓前就接觸并部分接受豐田生產方式中的“拿”的概念，恐怕會讓雙方的溝通逐步進入高效的狀態。

　　豐田生產方式中的“拿”就是其JIT(準時化)和JIDOUKA(自動化)的“兩大支柱”。前者強調團隊，后者針對個體：讓個人成長匯聚為企業發展;讓企業發展創造出更大的個人利益的空間。