“培訓效果落地難”的困局該如何破解

“培訓效果落地”一直是培訓管理者所最為關注的問題之一，也是使其備受困擾的問題之一。原因很簡單，培訓的價值就是體現在是否能通過“培訓效果落地”為組織培養具備適合能力的人力資源。

　　雖然組織和培訓管理者都在強調并關注“培訓效果落地”，可是能做到這一結果的組織卻是很少的。那么，究竟是什么阻礙了培訓效果的有效轉化?我們試圖歸納出造成這一困局的因素，從因至果，幫助培訓管理者梳理出解決這一難題的思路。

　　1、“培訓效果落地”誰之責?

　　提出這個問題并不是為了指責誰的工作沒有做到位，而是希望幫助大家厘清每個人在“培訓效果落地”過程中應該承擔的角色和責任，從而做到各司其職，人盡其責。

　　1) 培訓管理者：

　　“培訓效果如何落地”是培訓管理者在面對培訓供應商常常是提出的問題，但他們卻沒有意識到，對于這項工作承擔主要責任的正是己方。道理很簡單：“培訓效果 落地”的過程發生在客戶組織內部，跟蹤的對象也是客戶組織內部的員工，能夠對這一過程發生巨大影響的人員(組織高層或部門負責人)也都處于客戶組織內部。 培訓管理者無法期望處于組織外部的培訓供應商有能力掌控這一過程的實施。作為培訓的主導部門，內部與外部的鏈接者，培訓管理者必須承擔這一艱巨任務的組織 工作——計劃、實施、檢查、評估。

　　2) 培訓供應商：

　　作為外部專家，參與和協助培訓管理者設計促進“培訓效果落地”的方案，提供專業的建議、思路、參考案例，以及工具和方法，并在這一過程中，幫助培訓管理者承擔一部分具體工作，如實踐指導、問題解答、調查評估等。但是，他們不具備影響客戶組織執行的能力。

　　3) 部門負責人：

　　由于“培訓效果落地”這一過程是在工作實踐中完成，同時“培訓效果落地”將會對于工作績效產生積極的影響，因此受訓學員部門的負責人有責任，也會有意愿去 推動這一過程。但必須使其認識到，他所付出的“額外”努力是有益的和有回報的。這就需要培訓管理者發揮跨部門溝通的能力。

　　2、老板真的需要培訓效果的量化數據嗎?

　　培訓管理者經常面對老板的質疑：參加了這個培訓后，員工的績效能得到多少提升?產值能增加多少?銷售額能增加百分之多少?……

　　一個組織的績效的提升、產值的增加、銷售額的增加等各種經營和管理的成果往往取決于多方面因素的影響，沒有人能證明其中培訓的貢獻具體有多少。事實上，你 的老板一定懂得這個道理，之所以仍然不斷提出同樣的質疑，一方面是因為我們一直缺乏具體的措施去推動培訓后人員的能力變化，這使得他不得不質疑培訓效果轉 化的有效性。另一方面，你的老板很可能除了一份教學評估表外，再也沒有從你那里獲得過有關培訓的其他信息。因此，其他信息反饋者(如部門負責人)的意見會 對他造成很大的影響，雖然其他信息反饋者的意見可能并非客觀地反映了該結果，更缺少對于造成這一結果的說明。

　　因此，要獲得老板和組織對于培訓的支持、理解和認可，首先必須建立并完善能夠保證培訓效果落地的工作流程，以有效的過程控制來導出可預期的工作結果。這種 工作流程未必能在最初就發揮出效果，推動時很可能困難重重，但至少給老板和組織傳遞這樣一種信息，你確實是在以行動為培訓效果的轉化進行努力。在這一過程 中出現的各種阻力將承擔培訓效果轉化不利的責任。

　　其次，應該及時將各種有關培訓的信息反饋給老板或相關高層。當然不僅僅是一份教學評估表，可以包括培訓前后針對學員的評估(測評)數據對比結果，部門負責 人對于培訓及轉化工作的評價，培訓執行全過程中重要問題的報告等。老板和組織高層只有掌握了有關培訓的更多的信息，才能更好地理解培訓工作及其帶來的成 果。

　　3、培訓效果落地是不需要成本的嗎?

　　我們在做培訓預算時，一般都是按照授課時間和師資課酬單天報價來制定的，這一預算實際上僅是針對授課和培訓服務，根本就沒有把培訓效果落地環節作為一個成本因素考慮進去。難道培訓效果落地真是不需要成本的嗎?

　　如果這一過程不需要外部機構的支持，完全由組織內部自己實施，那么從資金上來說，似乎沒有額外的消耗，但實施人員也必須為此項工作付出必要的時間成本和其他資源。

　　此外，更多的一種情況是，這一過程往往需要外部專業機構的參與和支持。我們不可能期望免費獲得他們的參與和支持，畢竟外部機構也要為此付出成本和資源。否則，他們的參與和支持也只能局限于一個非常有限的范圍內，無法對于這項工作的推進提供有力的幫助。

　　因此，我們建議，如果我們真正重視“培訓效果落地”這一環節的工作，一定要在培訓預算中得到具體的體現。另一方面，幫助我們從思路上更新了對于培訓執行鏈的認識，從需要管理+培訓實施，拓展到需求管理+培訓實施+效果落地。

　　4、培訓效果無法落地是技術問題造成的嗎?

　　我們認為，造成培訓效果無法有效落地的原因不是技術問題，而是針對“培訓效果落地”的執行能力問題!

　　行動學習、教練技術等是目前炙手可熱的培訓形式，因為人們感覺到這些形式有助于實現培訓效果的落地。事實上，行動學習、 教練技術等都不是高深的培訓技術，也沒有運用上的巨大壁壘，他們之所有起到了一定的效果，更重要的原因不是因為其技術本身，而是由于這些方法在結構上的嚴 密性和科學性，使得人們對他們的效果具備了信心，并愿意承擔資金、時間和精力上的成本去推動這一工作。因此，把某種培訓方式作為一個項目，并專門為此投入 各種資源去實施，這才是他們獲得良好效果的最重要因素。

　　如果企業從這一角度出發，即使不采用行動學習、教練技術或其他具有影響力的培訓方式，而是設計出符合自身特點的培訓效果落地的方案，只要真正去執行了，就一定能獲得成果。

　　那為什么“培訓效果落地”的執行如此之難，以至于我們知道原因，卻無法解決問題呢?

　　首先，我們是否真正關注了“培訓效果的落地”?

　　口號人人都會喊，但效果不是喊出來的。真正的關注不是口頭和言語上的不斷重復，而是行動的反應。因此，我們建議，如果企業需要在“培訓效果落地”上獲得突破，一定要把這一環節的工作列入培訓的整體計劃中，并在資源(預算、時間、人員等)分配中得以具體體現。

　　第二，培訓管理者沒有更多的精力去推動“培訓效果落地”。

　　很多企業里，一兩位培訓管理者必須面對整個企業所有員工的培訓任務，僅僅是培訓鏈中培訓實施這個環節的工作就讓他們的時間與精力捉襟見肘，疲于應付，對于培訓需求管理及效果落地環節的工作只能是輕描淡寫，簡化處理。

　　第三，缺乏關鍵干系人對“培訓效果落地”的支持。

　　“培訓效果落地”的推動首先影響的是部門和學員，其次是組織中相關的高層管理者，最后是培訓管理者的上級。

　　對于部門來說，一方面希望培訓的效果能夠體現到員工的能力上，使其更加勝任崗位要求，提升工作績效。另一方面，不愿意員工的工作在“培訓效果落地”過程中受到過多的干擾，影響部門的工作秩序與當前業績。

　　對于學員來說，大部分人可能習慣于當前的工作方式，不愿意被人強迫著去做各種改變，除非這種改變是個人的愿望或環境的要求。

　　對于組織中的相關高層管理者來說，他是樂于看到培訓效果轉化到員工的能力上的，也樂于在自己的權限范圍內提供支持。但是，他們通常缺乏對于培訓進展及狀況信息的掌握，也沒有精力去直接過問該項工作，因此也就不能為培訓提供及時的支持。

　　對于培訓管理者的上級(人力資源經理、人力資源總監或培訓總監)來說，培訓管理者的工作績效直接影響其部門績效，他時刻準備為培訓管理者的工作提供支持。 當然，前提是他必須認同培訓管理者的工作與思路。培訓管理者在組織內部多處于基層管理者的地位，缺乏與業務部門負責人對話的平等地位，更缺少與組織高層溝 通的渠道。要做好培訓工作，因此第一步就是獲得上級的理解和支持，這樣就可以通過管理上級，來借助其影響力推動自己的工作。

　　培訓管理者應該針對不 同關鍵干系人的期望和需求，制定出相關的干系人溝通與管理的策略，讓他們能夠為“培訓效果落地”的推動提供支持，發揮積極的影響。如果不能獲得關鍵干系人 的支持，單憑工作熱情和專業精神是無法解決“培訓效果落地”的推動中必然產生大量的跨部門溝通與協作的問題，最終只能是力不從心，不了了之。

　　第四，沒錢難辦事。

　　絕大部門的企業在制定培訓預算時，對于培訓效果落地這一環節的資源投入是根本就不考慮的。但是，這一環節的推動，需要外部專業機構的支持。沒有預算，即使 在簽訂培訓合同前能獲得外部機構相關服務的“承諾”，在實施時，這種承諾更多會變成應付。畢竟，外部機構的服務是有成本的，“免費”服務很難要求其保證品 質。此外，組織為“培訓效果落地”建立了專門的預算，也是一種態度的傳遞，這將影響到組織內外部關鍵干系人的相應行為。