雖然已是21世紀(jì)，但現(xiàn)如今仍有很多高管，甚至企業(yè)家狹隘的認(rèn)為，“學(xué)習(xí)”就等于是“培訓(xùn)”。更糟的是，企業(yè)學(xué)習(xí)部門人員在“教育”領(lǐng)導(dǎo)方面，做的也非常的不及格。
    2012年，加拿大ING Direct銀行總裁兼CEO彼得·阿切托（Peter Aceto）在一場演講中談到“該如何成為社會(huì)化媒體時(shí)代的CEO”？重點(diǎn)提到了兩個(gè)方面。首先，他認(rèn)為現(xiàn)在的企業(yè)正處于兩場巨大革命的交匯點(diǎn)：社交革命和科技革命；其次，人們的工作和決策方式并沒有發(fā)生本質(zhì)的變化，但信息技術(shù)和社交網(wǎng)絡(luò)使人們的信息分享變得更快、更廣，并且能超越一切傳統(tǒng)的界限。
    除了阿切托這樣精明、能夠掌握趨勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們有必要讓其他CEO及C開頭的領(lǐng)導(dǎo)者們（CFO、COO、CTO??）進(jìn)一步了解為何當(dāng)今企業(yè)不再需要“培訓(xùn)”，而是需要“學(xué)習(xí)”。
培訓(xùn)只是一種學(xué)習(xí)方式
    培訓(xùn)教條主義者和傳統(tǒng)主義者們，也許依然堅(jiān)信培訓(xùn)必須采用“講臺(tái)上的圣人”模式，即必須有真實(shí)的課堂，老師講、學(xué)生聽。任何試圖顛覆培訓(xùn)的做法，在他們眼中都是離經(jīng)叛道、不成體統(tǒng)的。
    然而，有責(zé)任感的企業(yè)學(xué)習(xí)者們必須讓領(lǐng)導(dǎo)知道，培訓(xùn)只是一種學(xué)習(xí)方式，真正的學(xué)習(xí)永遠(yuǎn)是一個(gè)多元、互相關(guān)聯(lián)且持續(xù)不斷的過程。學(xué)習(xí)可以在正式場合、非正式場合、社交或體驗(yàn)活動(dòng)中發(fā)生。而這一觀點(diǎn)有別于 大多數(shù)C字頭領(lǐng)導(dǎo)們對(duì)培訓(xùn)的看法。
    因此，企業(yè)培訓(xùn)部門（應(yīng)該叫學(xué)習(xí)部門）應(yīng)該引導(dǎo)甚至重新讓公司的領(lǐng)導(dǎo)者明白：學(xué)習(xí)并不只是教室里的課程或e-Learning課程，培訓(xùn)也并不是學(xué)習(xí)的全部。
    眾多專家也對(duì)此發(fā)表了看法。咨詢顧問丹尼斯·卡拉漢（Dennis Callahan）曾寫道：“學(xué)習(xí)無處不在，不僅僅發(fā)生在教室內(nèi)。”德勤尖端創(chuàng)新中心（Deloitte Center for Edge Innovation）聯(lián)席董事長約翰·海格爾（John Hagel）表示，“我非常震驚，當(dāng)我想跟那些企業(yè)C字頭領(lǐng)導(dǎo)們探討‘學(xué)習(xí)’或‘人才培養(yǎng)’方面的問題時(shí)，他們馬上會(huì)出現(xiàn)兩大反應(yīng)：‘這不就是培訓(xùn)嘛？’‘這是人力資源部的事情！’換句話說，高管們把學(xué)習(xí)等同于培訓(xùn)，而且認(rèn)為培訓(xùn)就是一個(gè)要花錢的項(xiàng)目，因此當(dāng)企業(yè)面臨壓力或危機(jī)時(shí)，他們第一個(gè)想到的就是砍掉學(xué)習(xí)預(yù)算。”
    咨詢機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)與績效技術(shù)研究中心（Centre for Learning & Performance Technologies）創(chuàng)始人兼校長簡·哈特（Jane Hart）認(rèn)為，因?yàn)檎?a target="_blank" style="color: black;" >培訓(xùn)作為人們主要學(xué)習(xí)方式的歷史太過久遠(yuǎn)，以至于人們已經(jīng)對(duì)它習(xí)以為常。“然而，我們從很多研究中發(fā)現(xiàn)，許多高管并不相信正式培訓(xùn)能給企業(yè)帶來什么好處，他們保留培訓(xùn)部門，僅僅是因?yàn)榱?xí)慣了該部門的存在。”
    這就形成了一種十分詭異的局面：C字頭領(lǐng)導(dǎo)們認(rèn)為“人才發(fā)展”就是“培訓(xùn)”，但這是許多學(xué)習(xí)部門主管和人員十分厭憎的名詞，所以他們把這項(xiàng)工作全部丟給人力資源部門或培訓(xùn)部門。而另一方面，學(xué)習(xí)部門也并未試圖改變領(lǐng)導(dǎo)們的這一想法，他們繼續(xù)設(shè)計(jì)、安排和實(shí)施傳統(tǒng)意義上的培訓(xùn)課程，因?yàn)檫^去就是這么做的。學(xué)習(xí)部門完全沒有意識(shí)到，高管們對(duì)學(xué)習(xí)的誤解和低估，將會(huì)給學(xué)習(xí)這項(xiàng)工作帶來怎樣的傷害。
    是時(shí)候改變高管的看法了
    如果學(xué)習(xí)部門不試圖改變窘境，不去主動(dòng)引導(dǎo)、改變領(lǐng)導(dǎo)們的想法，那么領(lǐng)導(dǎo)自身又怎會(huì)主動(dòng)做出改變？
    SuccessFactors公司、SAP云技術(shù)部門CLO珍妮·迪爾伯恩（Jenny Dearborn）還發(fā)現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心中所定義的“學(xué)習(xí)”或“培訓(xùn)”，與他們成為領(lǐng)導(dǎo)之前的實(shí)際學(xué)習(xí)成長經(jīng)歷有著顯著的差別。“你問任何一位C字頭領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)他們職業(yè)生涯影響最深遠(yuǎn)的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)是什么，幾乎沒有人會(huì)說是正式的培訓(xùn)課程，也很少有人提到學(xué)校教育或?qū)W歷課程。”
   “對(duì)他們影響最深的學(xué)習(xí)體驗(yàn)，是崗位輪替、工作延伸、某次特別的項(xiàng)目和挑戰(zhàn)，或者來自其他資深人員的教導(dǎo)和影響。正是這些非正式的、發(fā)生在實(shí)際工作中的學(xué)習(xí)，真正讓他們成長。”“
    在漫長的職業(yè)生涯中，令領(lǐng)導(dǎo)者們獲益良多的學(xué)習(xí)大多來自非正式或社會(huì)化學(xué)習(xí)體驗(yàn)。而當(dāng)他們成長為C字頭領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，一提到“學(xué)習(xí)”就會(huì)想到“培訓(xùn)”，一提到培訓(xùn)就覺得要花錢。
    2013年夏季的《MIT斯隆管理評(píng)論》（MIT Sloan Management Review）中有一篇題為“高管在社會(huì)化企業(yè)中的角色”（The Executive’s Role in Social Business）的文章，其中說道：“在管理中引入社會(huì)化媒介，將改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞剑@意味著領(lǐng)導(dǎo)者需投入大量的時(shí)間和精力來明確這些新工具的目的和價(jià)值，同時(shí)提供必要的財(cái)務(wù)和組織支持，讓這些改變持續(xù)下去。”同理可證，學(xué)習(xí)部門主管們也需投入大量的時(shí)間和精力，來幫助C字頭領(lǐng)導(dǎo)們改變思維，了解真正的學(xué)習(xí)是怎么回事。
    許多例子證明，正是學(xué)習(xí)部門的不作為、消極和保守，讓情況愈來愈糟。據(jù)調(diào)查，有68%的HR人員或者學(xué)習(xí)與發(fā)展部門人員，認(rèn)為傳統(tǒng)的培訓(xùn)和e-Learning課程對(duì)于員工毫無價(jià)值，或者幫助很少，但他們依然在做著這些毫無價(jià)值的事，只因?yàn)橐呀?jīng)習(xí)慣如此。
    同樣，在2012年，學(xué)習(xí)咨詢公司Skillsoft對(duì)503名CEO進(jìn)行了調(diào)查（這些CEO所在的企業(yè)規(guī)模都在250人以上，分散于13個(gè)不同的行業(yè)），結(jié)果表明，被調(diào)查的CEO中有42%認(rèn)為“培訓(xùn)課程的長度比內(nèi)容更重要”，此外調(diào)查結(jié)果還指出，僅有7%的受訪者認(rèn)為衡量培訓(xùn)的投資報(bào)酬率（ROI）至關(guān)重要。
    這告訴我們什么？好消息是，看起來多數(shù)C字頭領(lǐng)導(dǎo)并不怎么關(guān)心培訓(xùn)的ROI。但壞消息是，絕大多數(shù)CEO依然認(rèn)為學(xué)習(xí)內(nèi)容必定要以課程的形式呈現(xiàn)，不管課程的長短。
學(xué)習(xí)無處不在
    怎樣才能改變固有的心智模式，融入更多的非正式和社會(huì)化學(xué)習(xí)機(jī)制，創(chuàng)造出更加有效且連續(xù)的學(xué)習(xí)體驗(yàn)？
    我們必須協(xié)助C字頭領(lǐng)導(dǎo)，讓他們了解，學(xué)習(xí)并不只存在于課本、教室或LMS系統(tǒng)中，學(xué)習(xí)無處不在，學(xué)習(xí)不是公司的“非必要成本”。當(dāng)我們談到學(xué)習(xí)時(shí)，就應(yīng)該把所有的學(xué)習(xí)方式、選擇和無窮的機(jī)會(huì)考慮進(jìn)去。
    德勤尖端創(chuàng)新中心的海格爾認(rèn)為：“全方位的學(xué)習(xí)，必須把與工作有關(guān)的一切環(huán)境，包含物理環(huán)境、虛擬環(huán)境和管理體系，一一考慮進(jìn)去。”他認(rèn)為，很少有C字頭領(lǐng)導(dǎo)們意識(shí)到“最有效的學(xué)習(xí)和人才發(fā)展，就發(fā)生在每天的工作環(huán)境當(dāng)中，當(dāng)與具體的績效改進(jìn)指標(biāo)相聯(lián)系時(shí)，學(xué)習(xí)效果最好。”
    無論有多困難，我們都必須讓C字頭領(lǐng)導(dǎo)們知道，公司所需要的不只是培訓(xùn)。因此，當(dāng)?shù)蠣柌靼l(fā)現(xiàn)，沒有領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)認(rèn)為正式課程或者學(xué)位對(duì)自身影響最大時(shí)，她會(huì)接著問：那該如何圍繞著這些讓你覺得收獲良多的非正式經(jīng)驗(yàn)，打造出對(duì)整個(gè)企業(yè)都有幫助的學(xué)習(xí)環(huán)境？“我會(huì)引導(dǎo)他們思考，讓他們了解社會(huì)化學(xué)習(xí)和協(xié)作學(xué)習(xí)的過程。然后，他們就恍然大悟了。”
    學(xué)習(xí)與績效技術(shù)研究中心的哈特也表示，學(xué)習(xí)部門應(yīng)該觀察、參考硅谷那些創(chuàng)業(yè)公司的模式，“他們對(duì)學(xué)習(xí)的看法與我們完全不同——他們總是通過社會(huì)化的、協(xié)作的方式來完成一切，無論是學(xué)習(xí)還是工作。”