績效管理問答

張軍 管理學博士 經濟學博士后

1、企業的績效管理體系應該包含哪些組成部分？搭建績效管理體系的基本步驟是什么？

一個完整的績效管理體系應該包含績效管理制度、關鍵績效指標（KPI）體系、各崗位日常績效標準和績效管理流程。尤其需要指出的是，各崗位日常績效標準經常被企業忽略。那么什么是日常績效標準，它的作用是什么呢？日常績效標準是指對各工作崗位工作要項（重復發生的工作行為）確立的考核標準，它的關鍵作用在于它是KPI考核的重要補充。

企業搭建績效管理體系的基本步驟是：第一步，進行工作分析，厘清每個崗位的工作職責；第二步，提煉關鍵績效指標：KPI有兩個層面：部門KPI和崗位KPI；第三步，確定各崗位日常績效標準，并設定相應權重；第四步，與薪酬體系建立關聯；第五步，編寫績效管理制度，明確績效管理流程。

2、企業中流傳著這樣一句話，“目標管理到部門，績效管理到個人”，您認為該如何理解這句話？

這句話很簡潔，也很形象，它清晰地勾勒出了企業目標落實到工作崗位的過程。那么我們該如何理解這句話呢？非常重要的一點是：我們必須搞清楚目標管理和績效管理的關系。

目標管理體系是企業最根本的管理體系，績效管理體系包含在目標管理體系之中，目標管理最終通過績效管理落實到崗位，PDCA循環是績效管理發揮作用的根本邏輯。從以上描述中我們可以看出，我們通常所說的績效管理其實是指崗位績效管理。

理解了目標管理和績效管理的關系，那么該如何把“目標管理到部門，績效管理到個人”落實到位呢？這主要涉及到兩個方面的工作：公司目標如何落實到部門，部門目標如何落實到崗位。首先，公司目標通過OGSM方法或者BSC方法落實到部門，OGSM（Objectives-Goals-Strategies-Measures）方法的內涵是：Objectives:目的，長期目標；Goals:目標，短期目標；策略，目標達成方式；衡量，具體考核指標。BSC方法是指企業可以從客戶、財務、內部經營過程、學習與成長四個視角分解目標。其次，要把部門目標和指標落實到各個工作崗位（員工），對各個崗位實施KPI和日常績效標準雙重考核，以彌補KPI考核的不足。第三，遵循完整的績效管理流程，避免出現考核錯誤。

3、一個完整的績效管理流程包含哪些環節，各個環節的關注點是什么，哪些環節最容易被忽略？

一個完整的績效管理流程包括績效計劃、持續溝通、數據記錄、績效回顧、績效考核和績效改進。第一，績效計劃：確定目標和考核指標，確立績效標準，簽訂績效協議；第二步，持續溝通：進一步明晰標準，持續跟蹤以發現問題，關注員工成長；第三步，數據記錄：為將來的考核提供依據，但經常被忽略；第四步，績效回顧：也稱為中期面談，及時發現差距，修正錯誤，提供支持；第五步，績效考核：培訓評估者，回顧績效標準，做出客觀評價，運用考核結果；第六步，績效改進：找出績效差距，分析原因，設定績效改進計劃，設置里程碑，并定期檢查。

其中，持續溝通、數據記錄、績效回顧這三個環節經常被經理人員忽略，理由是工作太多，顧不上這些管理工作。

4、在績效考核階段，經理人員經常犯哪些考核錯誤，該如何去避免問題發生？

在績效考核階段，經理人員經常犯的錯誤主要有八種：暈輪效應、過分寬厚、過分嚴厲、趨中錯誤、刻板印象、比較錯誤、近期效應和折鏡效應。

暈輪效應就是我們常說的“一白遮十丑”，只看到員工某方面的優點，而忽略了其很多缺點；過分寬厚是指過于仁慈和寬容，這樣非常不利于員工的成長，古人有句話，叫“慈不掌兵”就是這個道理；過分嚴厲是指在考核中過于苛刻，甚至把考核當成了一個發泄對員工不滿的手段，走入了另外一個極端；趨中錯誤就是我們常說的平均主義錯誤，導致這個錯誤的根源是主管的怕事心理；刻板印象也就是慣性思維，看不到員工的進步，想當然地決定一些事情；比較錯誤是指將經驗閱歷懸殊的員工進行對比，對不同部門的員工進行不適當的對比，結果挫傷了員工的工作積極性；近期效應是指對近期表現不錯的員工予以全面肯定，殊不知，對一個近期表現良好的員工的全面肯定，其實就是對一直表現良好的員工的一種不公平，主管人員經常這種錯誤；折鏡效應就是指任人唯親等現象，對那些聽話、關系好的員工在考核中予以關照。

為了避免這些錯誤和問題的發生，企業應該：1）清晰地溝通相關行為規范；2）記錄對員工的預期的定性和定量的期望；3）至少進行一次面對面的績效面談；4）培訓主管們的領導和溝通技能；5）進行相關法律知識培訓；6）監控公司內的違紀行為；7）無論好的還是壞的行為，都要求主管做記錄；8）不要容忍組織內的任何歧視行為。

5、績效管理的難點有哪些，如何去克服？

績效管理的難點主要有三個：標準難以確定，過程不好控制，公平難以體現。

標準難以確定。標準分為定性標準和定量標準。定量標準比較容易確定，而定性標準很難描述清楚。必須要牢記一點，定性的標準一定主管和員工之間談判（協商）的結果。同時，我們必須認識到，對定性標準進行細化的過程也就相當于量化。還需要強調的是，工作標準又有一般標準和卓越標準之分，對達成卓越標準的員工，必須對應卓越的獎勵和肯定。舉個例子，對于某個送貨的司機，“安全、準時到達”就是一般標準，“安全、準時、經濟到達”就是卓越標準。

過程不好控制。前面我們提到過，完整的績效流程包含績效計劃、持續溝通、數據記錄、績效回顧、績效考核和績效改進等六個環節。各級經理人員因為自己的業務繁忙，經常會沒時間做這些管理工作。比如，平時不注意和員工保持溝通，很少做記錄，也很少留意員工的日常表現。最終，導致了績效管理流程的失控。

公平難以體現。具體是指程序不公平、過程不公平、結果不公平。程序不公平是指不同部門在績效流程方面有問題，有的部門或者團隊是按照完整流程來做績效管理工作，有的部門或者團隊忽略了某些環節，最終導致績效管理程序上的不公平。過程不公平是指在部門或者團隊內部因環節疏漏或者記錄不全導致的不公平；結果不公平是指對考核結果的使用上產生了不公平。

要解決以上問題，企業必須樹立正確的績效指導思想，強調績效管理無論對主管、員工，還是對公司，都是大有裨益的事情。通過績效管理，企業可以實現員工目標和企業目標的同向效應。同時，人力資源部門在績效管理過程中必須提供專業性的指導和幫助。

6、在績效管理中，績效面談是個很重要的環節，您認為在績效面談中，經理人員和員工分別應該注意什么？

在績效面談中，經理人員要掌握三種面談技巧：如何讓員工與你坦誠相見；如何讓員工直面問題；如何與員工達成一致目標。

為了讓員工與你坦誠相見，經理人員要做到：營造非正式的、寬松的面談氛圍；注意贊揚和鼓勵員工；耐心詢問和認真聆聽。

為了讓員工直面問題，經理人員要做到：引導自我評估，不要刺激對方；討論表現而非員工個性；始終要保持積極正面。

為了和員工達成一致目標，經理人員要做到：設立討論框架，不要卷入無關話題；關注事實，避免模糊的言論和判斷；確立可衡量的改進目標，并定下檢查時間。

在績效面談之前，員工也應該做好準備：1）借此談自己的工作，喜歡什么不喜歡什么，做些筆記，寫下沒有效率的工作以及那些會出錯并能做得更好的工作；2）回顧過去的工作，回顧以往成績，寫下并不順利的事情，可以獲得那些需要但還沒有得到的資源和支持；3）評估面談的重點是你自己而不是公司，讓公司了解你的要求，也能了解組織對你的要求。是雙方溝通需求的絕好機會。

員工要根據三個要點進行思考：1）想想過去：哪些做對了，哪些做錯了，有哪些經驗教訓需要牢記；2）想想現在：想想現在的工作狀況，哪些進展順利，哪些可以做得更好些；3）想想未來：考慮一下自己的發展，你的個人目標已經什么可以幫助你成長。