榜樣的力量是無窮的，但榜樣往往是害人的。榜樣代表著成功、經驗，人們趨之若鶩地去學習、研究，忘記了自己，記住了榜樣。世界上沒有兩個物種靠同一種方式生存，同樣，成功的經驗是在特定的環境下形成的，具有不可復制的特殊性。
在商界，成功的對手往往是學習的榜樣，那么，學習的目的是模仿還是超越？顯然，跟隨模仿對手過去的經驗不會給我們帶來成功，對手的經驗、方法一定不是我們最熟悉和最擅長的。對學習者而言，最有效的方法是學習對手并超越對手，找出適合自己的方法，走一條完全不同的創新競爭路線。
不按榜樣的方法打
全世界，只有兩個品牌學習可口可樂成功了，那就是百事可樂和非常可樂，而其他成千上萬個可樂品牌都失敗了。
可口可樂代表“正宗”的可樂，百事可樂如果突破不了可口可樂在消費者心中形成的認知壁壘，將永遠是一個雜牌可樂。百事可樂沒有盲目地學習對手，而是采取一個非常有效的人群切割策略：“新一代的選擇”，讓可口可樂的“正宗”變得老氣，讓后來者百事可樂變得“時尚”，大獲成功。
無獨有偶，非常可樂堅持有所學和有所不學，也取得了巨大成功。宗慶后認為，非常可樂的口味一定要和可口可樂一樣，否則就會被消費者認為是假可樂；而營銷方法絕對要變，與可口可樂走強勢的大城市市場不同，非常可樂避其鋒芒地轉走三線市場，利用娃哈哈集團的強勢渠道與兩樂競爭。
按榜樣的方法打
當王老吉涼茶紅遍中國市場之時，和其正涼茶迅速跟進，但一直沒有獲得太大的市場起色，感覺總是在營銷上差點什么。
王老吉的訴求是：怕上火，喝王老吉。和其正涼茶模仿了王老吉的概念，打出“去火氣，養元氣”的訴求，連包裝也是模仿王老吉的紅色易拉罐。品牌訴求和形象的雷同是和其正犯下的一個最致命的錯誤，犯錯的根本癥結在于沒有學透王老吉的成功本質，于是又進一步犯下了更大的錯誤，即訴求“養元氣”。
王老吉之所以能走向全國市場，關鍵在于不將涼茶按保健品賣，而是當“功能飲料”來賣，因而才有后來“怕上火”的經典訴求，“度”掌握得很好。和其正簡單地認為“去火”是消費者購買涼茶的主要原因，隨之又增加了“養元氣”的訴求點，徹底成了保健品。想想看，中國人連吃保健品健身的習慣都還沒有養成，會去喝“中藥水”嗎？
學習對手，一定要學習對手成功的本質，而不是簡單地抄襲，這是成功學習的第一步。和其正在第一步走錯后，緊接著又推出大瓶裝，訴求“大瓶更盡興”，希望用性價比爭奪市場。小瓶賣不好，大瓶就能賣好嗎？如果王老吉推出大瓶裝，和其正怎么辦？
超越不了對手，就與它并行
學習對手并超越對手是最理想的，但在現實中由于種種客觀存在的原因讓我們無法超越，那就與對手并行。
比如長虹手機，其資本實力、品牌積淀、核心技術能力都無法與諾基亞、三星相抗衡，更難以超越對手。那怎么辦？先與它們并行。諾基亞的產品戰略采取長尾策略，從高端到低端全線覆蓋，這是諾基亞成功壟斷中國市場的經驗本質。長虹采取學習策略，利用性價比在國產手機價格帶上采取長尾策略，在手機性能上采取差異化競爭策略，最終在很多市場實現與諾基亞并行。
再比如長城汽車，要在中國市場與洋品牌汽車同臺競技，必須學習洋品牌的制勝之道。洋品牌汽車的成功本質在于不斷進步和領先的技術能力，包括工業設計技術和產品性能研發技術。長城汽車在工業設計上模仿外資品牌，在產品外觀上不輸于對手，在產品技術能力上同步學習對手，這就等于抓住了消費需求的本質；在營銷上采取人群切割和市場切割策略，避開與外資品牌的直接競爭，完全做到了與對手并行。
一定要按后來者的方法打
后來者學習榜樣或對手，要不按榜樣或對手的方法打，反過來，“榜樣”也要學習后來者的成功經驗，但一定要按他的方法打。
百事可樂的時尚營銷越玩越順手，大有超過可口可樂之勢。可口可樂果斷出擊，與《魔獸》網絡游戲、QQ合作，刷新品牌形象，爭奪“新一代人群”。可口可樂不固守“正宗”路線，借鑒百事可樂的成功，直接采取同樣的策略，這對于百事可樂是件可怕的事情。畢竟，第一品牌比后來者掌控著更為巨大的資源優勢，很容易覆蓋后來者的市場聲音，如果第二品牌不夠強勢很可能被第一品牌所斬殺。
瓜子第一品牌洽洽，靠的就是包裝創新，而當時的市場第一品牌上海AM瓜子沒有充分估計到洽洽的創新爆發力，沒有采取迅速跟進策略，最終養虎為患。假如AM當初迅速更換包裝，同時宣傳跟進，一定會把渠道和資金都相對薄弱的洽洽扼殺在襁褓之中。
學其本質，異其表現
很多企業往往只看到了榜樣的成功表象，學到了很多花拳繡腿，而忽略了榜樣的成功本質。而學習的正道一定要先把榜樣或對手的成功本質弄透，然后在表現上一定要與榜樣或對手差異化，這樣才是明白、成功的學習。如何弄清榜樣或對手成功的本質呢？
首先，要研究榜樣或對手的行業本質。比如飲料市場，任何一個品牌的產品必須滿足“解渴”這一本質，然后再談產品的其他附加值。農夫果園含有三種水果成分，有更多的維生素營養，營銷手段也很凌厲，在“非典”前后卻走了下坡路，而打維生素概念的脈動卻在“非典”期間乘勢大紅大紫，根本原因就在于農夫果園不解渴，而脈動解渴。
其次，要研究消費需求本質。消費需求決定一個企業的生死，比如生活用油市場，消費者對油的根本需求是“調味”，是“香”，魯花花生油打出“香飄萬家”訴求，成為市場領先品牌，而那些猛打營養訴求的品牌卻表現平庸。
學習對手的根本目的是找到生存之道，學到了“道”，就達到了及格線，接下來若想獲得一百分，就要在表現上下功夫。
肯德基抓住并復制了麥當勞標準化操作的連鎖之道，采取了產品差異化表現策略，你賣漢堡，我就賣炸雞；沃爾沃抓住了奔馳、寶馬的技術集成之道，差異化表現賣“安全”；耐克和阿迪達斯都抓住了運動本質，但耐克與籃球運動相結合，而阿迪達斯與足球運動相結合。
同在一個行業的成功者的本質是相同的，而表現卻是異彩紛呈，相應的，同在一個行業的失敗者也往往是相同的，要么是偏離了成功的本質，要么是表現乏善可陳。
偉大的成功需要偉大的對手
一個偉大的企業需要偉大的對手來成就，如中國的搜索引擎百度需要Google來成就。對手的存在，會讓雙方保持旺盛的戰斗力，互相競技追逐，無形中雙方共同進步，將其他對手越甩越遠。一個企業一定要找到一個優秀的競爭對手，學習是競爭中的唯一制勝之道：第二品牌要學習第一品牌的成功經驗，并且一定不按第一品牌的方法出牌；第一品牌要隨時警惕第二品牌的一舉一動，一旦發現可借鑒之處，要迅速采取拿來主義學習策略，封殺它的光芒。
緊盯優秀的對手，關注身邊的小企業，保持開放的胸懷，時刻吸收有用的經驗，必將取得矚目的成就。從這個意義上講，學習無止境，我們希望優秀的對手越多越好。
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