茅臺對待電商，從排斥到合作，本質上來說不是向電商妥協，而是向70后、80后妥協，而這種妥協是以戰略重新定位，調整組織資源，優化策略組合從而實現客戶價值主張為最終目的。
短期來看，增加電商渠道后，傳統渠道的價格更加難以回升，部分囤貨經銷商或資金緊張的經銷商必然加快虧本拋貨的速度，從而導致終端價再次跌破千元。同時必然淘汰實力較差的經銷商，整體上降低傳統經銷商對茅臺的忠誠度。長期來看，茅臺前期的成功，來自其產品與品牌，而非傳統渠道優越。因此茅臺有足夠的底氣與電商合作，并且還依然手握強大的議價權，目前開拓的電商渠道，不僅使得茅臺的渠道更加扁平化，同時可彌補茅臺旗下的中檔產品漢醬、仁酒等渠道不足的短板，而那些長期依靠線下渠道成功的企業，若要與電商直接合作，其阻力就非常大。因此，茅臺觸網，有短期陣痛，但將帶來長遠的贏利前景，對整個白酒行業也將產生深遠的變革和影響，廣大白酒企業又該如何應對？
渠道變革下戰略如何調整
觸網帶來的不僅是一種新的渠道模式，更需要企業從各個方面進行調整。而這些調整不是修補性的，而是戰略性的。從本質上來說，這些戰略調整都可歸結于營銷模式的調整，涉及客戶價值主張、組織資源、策略組合、戰略定位等方面的綜合考慮與協調運作。
從客戶價值主張來看，白酒客群集中在35～55歲，而網購客群集中在25～45歲。從中可看出線上和線下的客群存在較大差異，從線下到線上的轉變過程，客群發生一定程度的轉變，而這一轉變必然導致客戶價值主張的轉變，如果把高端酒的客戶價值主張分解為品牌、品質、價格、售后服務、購買方便性等指標，那么線上和線下的客戶主要在后三項指標上的重視程度有所不同，而電商恰恰能滿足線上客戶對后三項指標的需求。
從組織資源來看，茅臺觸網，不能僅停留在銷售環節，應是全方位地融入互聯網，尤其是品牌推廣的預算應由傳統的電視媒體、戶外媒體分流至互聯網平臺，甚至是移動互聯網平臺。借助各類新興網媒，尤其是社交化網媒（微博）以及微電影等方式潛移默化地影響消費者，將產品、品牌、企業文化的趣味性融入網媒或游戲中，通過贈飲體驗、搶購試銷、有獎調查等方式吸引顧客，擴大客群基數。
從戰略定位來看，多戰略等于無戰略，戰略決策本身就是一個抵制誘惑的過程。面對眾多戰略定位，如情感定位、類別定位、文化定位等，似乎每一種都能帶來無限前景，但本質上這些方式都只是 “術”而非“道”，都可納入“個性定位”的范疇之中。就高端白酒而言，其目標客戶群體小，在生活方式、態度以及價值觀方面與普通大眾不同，因此必須堅持“個性定位”戰略，而這也是與邁克爾·波特差異化戰略的完美契合。但必須注意的是“個性定位”不是一個要點，而是一個體系，包括在情感、檔次、類別、文化等方面體現出客戶價值主張中的個性需求。
另外還必須對策略組合進行優化，就產品策略而言： 1.對線上和線下產品實行差異化，線上產品應更注重個人消費或送禮，而線下更側重于商務、政務或臨時性聚會。2.推出線上特供產品，這樣可最大化避免線上線下價格沖突。3.針對同種產品在線上和線下實行不同的優惠促銷活動，形成隱性價格差異化（類似于必勝客網上訂餐，其產品價格相同但網上有不同的優惠活動）。
就推廣策略而言，品牌內涵結構需重建，將大內涵分解為小內涵。當前各大高端品牌一擁而上，將品牌生拉硬扯地提升到民族精神、國家榮譽的高度，但與傳統媒體相比，互聯網更有互動性、個性化，因此品牌推廣必須充分體現客戶價值主張中的差異點、共鳴點。
就價格策略而言，對網絡渠道制定價格時，應參照團購價制定價格，因為團購價比餐飲、商超、流通渠道的供貨價格高，而比零售價格低，這樣的價格既可避免傳統渠道的抵制和訂單的混亂，也可滿足消費者對網絡渠道價格低廉的需求。
行業影響
高端白酒觸網將會對白酒行業產生以下影響：
加快白酒行業整體觸網進程。從現在的通過電商平臺進行銷售，到通過互聯網平臺進行品牌運作，再到通過移動互聯網平臺進行市場運作，最終將構建白酒行業獨有的網絡生態系統。
渠道變革將升級營銷變革。白酒電商化只是一個開始，目前僅是銷售環節觸網，而這種觸網必將升級為全方位、深層次的觸網。市場數據收集、產品定位、品牌運作、促銷推廣等方面都將很大程度地依賴并作用于互聯網，最終造成營銷變革。
廠、商角色互變。一方面，廠家為了降低風險，不會將核心產品授權給單一的電商銷售，必然會發展多家電商平臺作為其下游，垂直類（酒仙網、酒多網）、綜合類（淘寶商城、京東商城）等電商平臺都會涉及。而電商為了確保與對手的競爭優勢，必然會用貼牌的方式要求廠家開發生產某些獨家銷售的產品，沃爾瑪自有品牌商品的熱銷就是一個最好的例子。另一方面，在白酒行業的微笑曲線中，銷售與生產分立兩端，處于價值鏈中增值最大的環節。一線白酒廠家雖與電商合作，由后者負責銷售，但這絕不是心甘情愿之舉。太多的例子說明了店大欺客、客大欺店這一樸素道理，我們不敢想象當初的格力空調如果沒有自有門店，與國美分裂將會是一種怎樣的被動局面。因此白酒企業必然在與外包電商合作的同時，通過組織資源的調整，組建專門的電商團隊，建設自有電商平臺。
改變競爭格局與模式。原來線下渠道很強但產品品質一般的企業，隨著電商化進程，渠道優勢正在逐漸喪失，對下游的議價能力不斷下降，那些依靠強大的產品力和品牌力的企業不會受到渠道革命的沖擊，反而會因電商受益。白酒行業在經歷了多年的品牌包裝、概念炒作之后，將借助電商化浪潮回歸理性，回歸到對商品本身屬性的關注。歷史上多次出現的借助某個單一方面（廣告戰模式、盤中盤模式）的成功而給企業帶來全面成功的事件將不再出現。
中低端品牌應對之策
“三公”消費限制，高端酒觸網，主動大幅降價……面對這一波波突如其來的行業大變動時，必須認識到這些變動都有一個共同的方向：由公務消費轉為民間消費。因此中低檔白酒必須以營銷模式的變革為主線，開展對組織資源、戰略定位、策略組合等要素的轉變。
從戰略定位來看
用消費習慣做壁壘。白酒電商目前主要針對一線城市，未來會擴散到二、三線城市，但對居住分散，現代物流難以覆蓋的鄉鎮市場，電商在未來依然難有作為。但隨著一線廠家大力發展腰部產品、塔基產品，目前已在籌劃開展地招，從本地招聘業務員再派駐到附近各個區縣。這必將加大一線廠家中低檔產品對鄉鎮市場的滲透，因此中低檔白酒企業應未雨綢繆，與現有的鄉鎮分銷商實現利益捆綁，組建命運共同體，提升其忠誠度，同時組建以村干部、紅白理事會會長為成員的兼職業務員團隊，將農村的白酒需求提升為對某一產品特定口味的消費習慣，而這樣的消費習慣一旦形成，必將會成為一線廠家進入農村市場的最大壁壘，而這樣的壁壘難以用這些廠家現有的優勢來克服。
加大對低端白酒傳統渠道的建設。電商一對一、門到門的配送特性決定了售價30元以內的產品難以通過電商B2C的模式來銷售，哪怕是一線廠家，該價位段的產品也必須通過傳統渠道銷售，而這樣的價位恰好是廣大二、三線企業，尤其是地產酒的優勢，因此在電商化浪潮的沖擊下，不能見風就是雨，放松對傳統渠道的建設。
從客戶價值主張來看
與高端白酒不同，中低檔品牌線上和線下的客戶價值主張差異不大，依然是以產品力、品牌力作為選購標準。雖然茅臺的漢醬、仁酒觸網后主動降價高達50%，一舉跌入到中低檔白酒的價格帶中，但中低檔品牌不可自亂陣腳，跟風降價。畢竟這是一個特例，不太可能在全行業中掀起風潮。
從組織資源來看
由于禁酒令的出臺，受官方控制的電視媒體，尤其是央視媒體對酒類廣告數量作出了嚴格限制，這將令央視酒類廣告資源更顯得“寸土寸金”， 一線白酒品牌憑借自身資金實力搶占了央視酒類廣告資源，而二、三線品牌則難以在此嶄露頭角，但白酒電商化的浪潮預示著互聯網已成為酒類廣告的另一個重要平臺，中低檔品牌在組織資源的分配上應該加大對互聯網廣告的投入。在投入時，主要選擇以下兩種方式：1.地方性門戶網站，這類網站一線白酒難以涉及，但其強烈的地域屬性，對廣大地產酒是一個再好不過的宣傳平臺；2.社交化網媒，這類網媒投入費用低，但互動性強，通過贈飲、抽獎的方式能與線下銷售很好地契合。同時在人力資源的結構調整上，應組建專門的網絡推廣團隊，即使無法比肩專業的網絡推廣咨詢公司，但也必須得有，在層出不窮的各類新興網媒面前，各類白酒企業不論大小強弱，又都站到了同一起跑線上。
從策略組合優化來看
群狼對抗獅王。高端品牌采用獅王戰術能保持其核心產品的市場地位，而中低檔品牌則應采取狼群戰術與最廣大的普通消費者打成一片，在產品結構上開發特色產品扎根大眾消費，比如以“瀘達人”、“江小白”、“三井小刀”為代表的白酒品牌，正以前所未有的姿態搶奪80后、90后群體。
借助電商，面向全國。地產酒由于實力有限，即使有了好的產品，在傳統渠道的建設中，由于缺少人力、財力，難以在全國各地建設渠道，而電商無地域限制，本身就是一個面向全國的產品展示和銷售平臺，因此中低端品牌和二、三線廠家可借助電商平臺實現快速、低成本的全國擴張。
第一個吃螃蟹的人不見得就是大贏家，而大贏家往往出現在緊隨其后的人群中，在行業劇變的動蕩局面中，廣大白酒企業應積極主動地對企業自身進行變革，適應行業趨勢，才能在變革中屹立不倒，發展壯大。
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