一、甄選干部——不能拿事業當賭博

在實際工作中，新事業與新市場的開拓能否成功，關鍵是對第一操盤手的選擇。只有選擇了“卓有成效”的創業者與開拓者，事業才有成功的可能。而選擇第一操盤手的關鍵則是能否擁有一雙慧眼、“透視”出新人的“思維方式”的有效性。那么，怎樣才能選擇到“卓有成效”的操盤手呢？讓我們先看一個案例。

案例1：A集團為國內大型醫療的投資集團，該集團有多家子公司，經營近10年，業務和業績穩步增長與提高，集團總體規模已近10個億。集團為了持續發展，早在兩年半前投資了一家具有一定科技含量的新科技公司，并任命了已來公司多年的新項目開發部王總，為該新科技公司的總經理，全權負責新公司的經營管理。王總具有多年出國留學背景，之前曾協助集團總裁做過一系列策略性規劃與輔助性工作，在集團總部的經理中，其各方面都表現突出，以理論與技術見長，深得總裁的賞識。

新科技公司成立后，一直依賴集團的資金投入，市場開發的規模越來越大，分支機構數量逐漸增加，但在其開發的十幾個分支機構，創立兩年半始終無一盈利，公司虧損從每月的一兩百萬，逐漸上升到七八百萬。而從表面上看，企業內部管理 “井井有條”，經營有序。但實際，各部門間缺少統一的經營思路，各自為政，相互推諉嚴重。盡管如此，王總仍試圖說服集團持續投入，集團決策者陷入兩難境地。一方面，如果中止投入，新科技公司將會出現資金鏈斷裂，經營將陷入癱瘓，前期投入將前功盡棄；另一方面，如果持續投入，短期扭虧的可能性似乎不大，每月仍繼續保持高額虧損，必將給集團帶來持續的巨大資金壓力。讓人憂慮的是，新科技公司的王總短期內仍拿不出讓集團看到希望的有力措施與方案。

二、問題與啟示——癥結分析及幾點結論

分析該公司經營失誤的原因，可歸結為以下兩點：

第一，集團“識人”的偏差。集團決策層任命王總為新科技公司的總經理，主要看中王總的高學歷與留學背景，積極表現、忠誠、策劃與項目跟進的能力，而并沒有考慮王總缺乏一線獨立經營的經歷這一現實，王總原來的工作是在總部負責專業性的參謀性與輔助性工作，缺少基層的歷練，更缺乏有效掌控經營隊伍的組織能力，王總的“有效性”并沒有得到市場的驗證與業績的考驗，新操盤手的選擇出現了“偏差”。

第二．集團“管人”的偏差。新公司成立后，集團過分相信王總的為人與經營的“表演”，單純給予新公司資金的支持，缺乏過程管理，缺乏客觀與理性的監督與考核，更缺乏經營與管理的分析與指導；而王總本人由于缺乏對創業管理的本質理解，為了提高自己的“表面”經營能力與存在感，攤子越鋪越大，背離了新事業的“盈利”的宗旨與方向，沒有將經營的“有效性”始終作為一切問題考慮的中心，簡單認為A集團資金雄厚，“會叫的孩子有奶吃”，僅借助“集團輸血”力圖擴大新公司的表面實力與形象，在長達兩年多的經營中，始終無法有效的使自有資金與現有資金產生出足夠的自由現金流，創業的有效性主要體現在一定時期的盈利能力，即通過自有資金創造出自由現金流。最終，使新科技公司陷入經營的困境，使集團原先的規劃成為了泡影。從此案例中，我們還可以看出，集團缺乏科學“用人”與“理性考核”的管理機制，缺失過程性監督與階段性評估，并存在著后備人才缺乏等問題。

在分析失誤原因的基礎上，我們從中可以得出以下幾點結論：

結論之一：事業中的“原點”——有效的干部。 按照《卓有成效的管理者》一書中的論述，德魯克認為，知識經濟的新時代與新組織，在呼喚著“知識性”的管理者，管理者已成為現代企業經營的“原點”。事業成敗的關鍵在于能否選擇到“卓有成效”的管理者，經營的成敗在很大程度上是由管理者是否“卓有成效”所決定的。有效的管理者是開創事業的最關鍵的因素，智力、想象力、知識、時間與資金等等所有的資源，都是輔助性的，相關性的。各類資源本身具有一定的局限性，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果與績效。而無效的管理者，則無法將有限的資源在一定時間內轉化為有效的成果。在現實中，如何在短期內判斷一位管理者是否具有“有效性”，往往極其困難，人們常常被管理者的一系列“表象”與“表現”所迷惑，一旦判斷失誤，無效性將在整個經營系統中呈現放大性與連鎖效應，致使整個事業前功盡棄，功虧一簣。從這個意義上說，干部甄選表面上看就像“事業的**”，決策者就成了“事業的賭徒”，其實則不然。

結論之二：原點中的“原點”——干部的有效性“甄選”。按照德魯克的觀點，管理者是否“卓有成效”，是由管理者的“思維方式”所決定的。“思維方式”是在日常的工作實踐中逐漸形成的，并非天生的遺傳基因。它本質上是一種思考問題的習慣，進而形成工作中處理問題的習慣與管理習慣。而管理者的“思維方式”的是否有效，是由管理者本身的“成果表現”與“業績表現”反映出來，因此，對新干部的評價應基于之前的實踐考驗與過程考察，應基于前期的業績考核與綜合人事考察，一句話，即應基于對其“思維方式”的洞察與解析。按照德魯克的論述，管理者的有效性似乎跟他的學歷、勤奮程度、性格與忠誠度等因素無直接關系，而與“能否”取得成果有直接關聯，善取成果與善取業績的“特性”與“素質”往往是由艱苦的經歷與閱歷煉成的，有能力的干部都是經過一線“炮火”的出生入死，都是在基層艱苦與平凡的工作中磨礪出來的。從這個意義上說，在一個可比較的大組織內，持續的經營數據與經營績效是檢驗管理者“是否有效”的唯一證據，而除此之外的表現積極、忠誠與勤奮、附庸高雅的“學歷”等，都不能做為是否“卓有成效”的關鍵檢驗指標。

結論之三：原點是可以“培育的”。 有效性是一種后天形成的獨特習慣與習性。這種特性的養成，單靠在學校里的學習是不夠的，單靠一定的工作實踐與經歷也是不夠的，要靠管理者在實踐中不斷感悟，在感悟中不斷實踐，才能逐步養成有效的思維方式、工作技能、行為習慣、做事與做人的風格，最終形成“卓有成效”的素養。從這個意義上說，有效的管理者，不僅可以科學的“甄選”，還可以一定量的“生產”與“培育”，如果企業具有人才“生產”的意識與打算，逐步建立專業化人才選拔、培養、使用與篩選體制與機制，必將大大提**部的整體有效性“指數”，既提高了干部甄選的空間與范圍，又提高了干部甄選的質量與層次，這會大大提高企業新事業開拓的安全性、穩定性與可持續性。

三、對策與建議——甄選“卓有成效的管理者”

根據筆者長期的企業管理經驗，認為甄選“卓有成效的管理者”，要把握三個關鍵點：

第一，疑人不用，用人不疑——從成熟事業中，甄選新事業的操盤手。

很多企業在快速發展中，會周期性的遇到新事業與新市場操盤手“人選”的瓶頸，出現周期性的人才短缺與“骨質疏松”。一個重要原因，是決策者缺少事業發展與組織成長的統一思考，缺乏系統的干部培養與選拔的規劃。按照筆者管理的經驗，成熟事業的“老干部”與“新苗子”應是新事業操盤手選擇的主要來源，新市場的開拓應從老市場經營成功的年輕干部中選拔。這就要求在老事業與老市場的經營過程中，決策者始終應將觀察、甄選與培養干部，作為從事老事業的一項重要工作，通過分析業績經歷，驗證其經營的有效性；通過研究其成長經歷，破譯其“思維方式”的有效性。只有平時重視細節考察、業績與成果考察，決策者才能在新事業發展的關鍵時刻與轉折時刻，自信的做到 “疑人不用，用人不疑”。

從“老事業”中選拔“新事業”，管理者至少有三點依據，依據之一：新人在老事業中的閱歷，充分考驗了其經營能力；依據之二：老事業往往是個龐大的體系，在大體系成長起來的新干部，往往具有大型組織的人事感覺，在帶隊伍方面往往具備一定的人氣與影響力；依據之三：新事業操盤手的人選，應是較為苛刻的，選擇本身就充滿著冒險性，新人選拔的關鍵是，綜合能力與平衡能力，既要具有業績的拓展力與沖擊力，又要具備帶隊的組織平衡感，這兩大指標的比例與可變柔性，將決定新干部的“整體有效性”，或稱“有效性指數”。

案例2；

B企業是國內大型的工業品制造商，過去的市場主要集中在珠三角與長三角及周邊地區，但隨著中國中西部市場逐漸成熟，公司欲分步驟分階段開拓中西部市場，在選擇河南省區經理和湖北省區經理的過程中，營銷總監面臨著多種選擇；是選擇空降兵哪？還是選擇內部提拔哪？是側重業務性人才哪？還是側重管理性人才哪？是看重活力與激情哪？還是看重決策力與執行力哪？經過思考，營銷總監與人力資源部經理與銷售部經理反復交換了意見，系統研究了近兩年來在老市場區域內，各位經理的業績、隊伍成長、內部管理與客戶維護等諸多因素，最后選拔出了兩位經得起業績與管理檢驗的年輕經理，這兩位新人雖然年齡偏輕，但經過了近兩年的業績檢驗，在眾多候選者中，他倆的業績增幅雖然不是最大最快，但增長的連續性與穩定性較強，他倆所帶的團隊穩定性與成長性也最好。

新經理上任一年，的確不負眾望，他倆在做業績與帶隊伍兩個方面，均創造了較為優異的業績與成果。這為企業持續的開發新市場新區域，積累了一定的經驗。

第二，“疑人要用，用人要疑”——重視過程管理，理性甄選。

“新人”走進新事業的前期過程尤為重要，此時的決策者，應將過程考核與過程培養有機的結合起來，在引導中考核、考察與考驗，在考察中引導、培養、培訓。新干部是否能適應新市場與新事業，前期考查、調整與引導是否得力，往往是甄選“能否成功”的分水嶺。在實踐中，可能會出現兩個極端的現象，一種可能，新干部上任，三把火一燒，很快適應新環境與新事業，成績立竿見影；另一種可能，新干部開局不利，業績與組織很快都陷入困境。   

此時的決策者，應及時引導新干部，首先是樹立信心，其次是調整經營策略，合理配置資源，探索出新的盈利模式，盡快取得業績。如果引導及時得力，“新人”可能會及時走出困境，從職業化用人的理性思路來看，就是“疑人要用，用人要疑”。

當然，過程管理也不是萬能的，有效性的“柔性”可能需要時間的跨度，但是現實是殘酷的，經營的周期局限將不得不淘汰新事業“無效的”操盤手。因此，前期的過程考核與引導，應是對“早期任命”的有效彌補。睿智的決策者，應既重視“早期算命”，又要重視過程考核與前期引導。建立過程考核與引導機制，需要企業不斷提高自身職業化與專業化的管理意識與機制平臺。

案例3

C企業是一家生產黃酒的國內知名企業，新市場的發展速度非常快，企業出現了嚴重的營銷類干部的短缺。為了根本解決這一問題，經過系統與策劃，企業最終決定提拔一批有業績的年輕的新經理，并采取了“老經理做新區，新經理做老區”的新策略。新選拔的經理年輕，雖然他們熱情高漲，但能否穩住并保持老市場的持續增長仍存在著很多不測。為了“保護”并“歷練”新干部在老市場的穩步成長，公司在適當縮小老區域市場的責任面積的基礎上，明確提出六大考核指標：分別是業績、同比增幅、費效比、回款、單員成果與客戶滿意度等；并對六大指標設計了有差別的權重，每月一小考，每季一中考，每半年一大考。

每次小考主管經理，進行個別談話，并記錄主要內容；每次中考，由業務、人事、財務與技術服務幾條線的主管上級組成的專家小組，針對新經理階段業績進行綜合評價，小組成員從不同的專業對其進行咨詢與詢問。通過一段時間新經理在市場策略團隊管理與客戶維護方面不斷的積累了管理經驗，職業能力有了穩步的提升，對于業績較好的經理擴大其區域覆蓋面，對于業績偏差的穩定其資源配置總量使他們精耕細作，兩次大考不合格的堅決予以淘汰。一年后，新經理隊伍得到了整體的成長，惟有烈火才能檢驗金子，惟有一線的炮火與硝煙才能考驗出“卓有成效”的管理者。

第三，選人不疑，用人不憂——建立職業化的干部選育機制。

新事業與新市場持續的發展，關鍵在于不斷的選拔出“卓有成效”的新干部。企業要擺脫對新事業的“**”，必須建立起科學的與職業化的干部選拔機制，將培養干部的體系納入企業發展戰略的基礎框架中，國內大量企業的案例說明，一家企業干部隊伍的可擴展性與可復制度，往往決定了其發展的空間與速度。企業業務規模的擴展為干部隊伍的成長創造了前提，而干部的成長又為企業的持續發展提供了動力與源泉。而按照德魯克的觀點，管理者是可以“培養的”，卓有成效是可以“學會的”，如果企業建立了“培養”機制與體系，優秀的干部就可以不斷創造與“復制”出來，因此，能否建立科學的可持續發展的人才培養機制，已成為企業發展的關鍵戰略。

在實踐中，我們的方案可以概括為一句話，就是建立“選”、“育”、“煉”三位一體的干部培育“三步經”。

第一步——“選”，即大范圍的梯度選拔，是指干部的選拔要從企業的基層中“著眼”與“著手”，作為管理者應從企業的基層與一線，去選拔與培養具有潛質的“**”與“苗子”。通過實際業績考驗，考察**與苗子的“有效性潛質”。只有經過了時間的考驗、業績的考驗和“人事”的考驗，才能給予提拔的機會。從管理層級上來看，企業越大層級越多，管理者應從各層級選擇“**”與“苗子”，持續觀察考驗，以實際績效能力作為唯一有效性的測試標準。慎重對待被選者所表現出的“忠誠”、“積極”、“高學歷”與“好人緣”等特質與特色。

第二步——“育”，即計劃性的周期培養，是指營銷組織應與人力資源部門應緊密配合，在營銷體系中設計出年度預算與培訓計劃。應落實以下三項工作：第一項是理論學習，通過每季、每月或每周持之以恒的組織生活，要求全體干部無一例外的進行理論學習，企業根據自身現狀，尋找經典但又相對通俗的簡單讀本，長年累月堅持不懈的學習。有資料顯示日本多家500強企業，均有自己設定的理論學習的名著與專著，以每周或每月為單位，堅持不解的組織學習，要應對未來的新挑戰，經營與管理的理論是提**部隊伍綜合素質的基礎，這也是是促使管理團隊建立統一追求與達成共識的前提。第二項是集中引導，通過定期的經理會議，統一大家的思想，明確當前的經營策略與管理原則，通過交流、爭論、溝通與引導，使絕大部分干部統一在經營宗旨與經營策略的方向上。思想共識與思維方式的趨同是產生協同效率與整體系統效率的根本。第三項是個別交流，是指企業的主要干部對于新人，應注重親情式的個別交流，以關心新人日常的生活細節與工作細節作為契機，以家庭式的關愛營造出組織育才的平臺，針對個別干部的特點與典型問題對癥下藥，辯證實治，有效的引導特色人才的成長。

第三步——“煉”，即關鍵時刻的重點勵練與考驗。新干部應是在新環境與艱苦環境的考驗中逐步成長起來的，他們絕對不可能靠“溫室般的關懷”成長，俗話說：“將軍出于卒武，宰相出于布衣”，就是這個道理，真正有能力的干部都是在事業的熔爐中 “考驗”出來的。新事業熔爐的“考驗”，不僅要“考驗”其經營能力與組織能力的單項指數，考核其“業績成果”與“組織成果”，更重要的是考驗新干部面對新形勢、新問題與新困境的變通性與柔性，考驗經營與帶隊兩項能力的協同性，檢驗新干部的自我調整與自我創新的能力，因此，新事業應是考驗考察干部的試金石與冶煉爐。我們只有建立了專業性與系統性的績效考核與人才評估制度，我們才能理性的客觀的持續的在“歷練”中評價，在“實踐”中驗證，對于無法承擔經營使命與責任的新干部，應考慮更換與撤換，對于經得起“考驗”的新干部應持續的委予其重任，干部的“有效性”就是這樣煉成的。

案例4

D企業為一小型的專業服裝的制造商，創立5年后業績已達3億元，但在近3年中業績一直徘徊不前，直銷類的營銷體系一直處于人員變動的狀態，周圍區域的競爭對手來挖墻角，形成了周期性的人才流失，企業患上了短期的骨質疏松癥，營銷總監整天焦頭爛額，對于新市場的開發，經常是蜀中無大將，廖化作先鋒，大意失錦州和揮淚斬馬謖的情況屢屢發生，企業在發展中出現了嚴重的組織短板。企業班子參加過多次培訓后，痛定思痛，逐漸認識到，當前的人力資源體系已無法支持企業持續的做大做強，必須強化人力資源部的配置，提高人力資管部的級別，加大其年度與季度預算，將人力資源部提升到企業戰略的層面與高度。

人力資源部強化后，在營銷體系的新干部選拔、培育與考核上三管齊下。首先加大招聘預算擴大招聘面，提高招聘水平。例如突破原先專業瓶頸的局限，將相關行業作為招聘的選擇對象；其二，加大培訓預算，提高了選擇培訓老師與培訓教材的水準，周期性與連續性的強化了對新干部的培訓；其三，優化與在創新考核制度，根據梯度市場容量，規劃出了高中低三個不同的增長區，設立了不同的考核指標，分區分級考核，獎憂罰懶，在實踐中持續探索，逐步摸索出了一套適合本行業本企業的較為系統的考核制度。通過一年多的努力，營銷組織的終于建立起了較為職業化的人力資源體系，新經理的層層選拔與持續的培養，有力的支撐了業績的持續增長，兩年后C企業穩健突破了6億銷售大關。