在市場變化越來越快、競爭越來越激烈的今天，企業若想繼續生存下去，必須保證組織績效的水平。如果想在生存的基礎上持續向前發展，就必須盡全力以保證較高的績效了。那么，目前在企業普遍關注組織績效的情況下，所謂績效的高與不高都是對比的結果----與從前的自己比，或與同時期的同行比。如何才能取得高績效從而為企業的生存和發展提供足夠的動力和資源呢？或者說，高績效是怎樣產生的呢？

一、組織戰略：清晰、可執行的戰略，牽引企業走向正確的方向。

企業要想取得高績效，首先必須根據企業的愿景和實際情況，選擇企業發展方向，分析內外環境，結合企業的實力，制定戰略規劃，明確發展目標。企業戰略目標具有非常強烈的牽引作用，將引導企業全體員工團結一心、統一目標，共同朝著同一方向努力，集中有限的資源去實現目標。

企業如果沒有清晰的戰略規劃，組織內部缺乏統一的目標，每個部門都在做自己認為正確的或重要的事情，肯定會帶來方向的不一致。各部門不知道自己努力的方向，不知道自己應當朝哪個方向努力，將會給員工帶來較大的困惑，不利于充分發揮員工的主觀能動性和崗位能力。企業也將變成一盤散沙，力量將會分散，甚至還會出現各自為政、各自為戰的混亂局面，勢必會浪費企業有限的精力和資源，嚴重者還可能造成嚴重的內耗，對企業的生存和發展帶來較大的影響。所以，清晰、明確的戰略發展目標對高績效的產生非常重要。

企業戰略是企業未來發展的綱領性文件，也是企業管理的基礎，所以企業戰略必須能夠執行，能夠實施，并且能夠檢查，同時兼顧到動態適應和動態調整。企業戰略除了規定“做什么”之外，還必須詳細闡明“怎么做”，并明確到責任人：由誰做，什么時候完成。也就是說，企業戰略要具有完整的行動計劃，并具有可操作性。否則，它只能趴在紙上睡大覺，無法發揮目標導向、經營指導和計劃控制的作用。

二、企業文化與組織結構：積極向上的企業文化和責、權、利匹配的組織架構，構筑高效執行的基礎。

每個企業都有自己獨特的組織氛圍和組織精神，從而構成了相對獨立的企業文化。有的企業組織氛圍輕松、融洽，團隊精誠合作，有著共同的組織語言和組織目標，內耗很小，工作效率較高。有的企業則缺乏統一的目標，沒有共同的語言，組織氛圍壓抑，部門之間各自為戰，強調自身利益，管理混亂，內耗較大，組織效率自然就偏低。而要想取得較高的績效水平，應當營造融洽、合作的組織氛圍，塑造積極向上的企業文化。

責、權、利匹配的組織架構，更是保障高績效的基礎。很多企業在設計組織架構的時候，只是將職務和責任劃給了員工，但與之相對應的調動資源的權利和完成工作職責后應得的利益，卻并沒有說得很清楚，甚至會出現有職無權、有責無利的情況。很多管理者背負著重要的責任和績效指標，卻無權調動所需要的資源，客觀上已經注定無法完全履行職責，無法達成績效指標。這種情況下，組織肯定無法形成高績效。同時沒有相對應的利益分配的激勵機制，也無法調動員工的積極性，給高績效的形成帶來一定的影響。

所以，企業在設計組織結構的時候，必須基于公司整體戰略發展目標，遵循責、權、利對等的原則，合理地確定組織結構，打造責、權、利匹配、目標一致、團隊協作、高效運作的組織平臺。

三、寬帶薪酬：根據企業戰略，設計富有激勵性的薪酬政策。

薪酬的戰略性要求，就是薪酬制度能夠有效地支撐企業戰略目標的達成。達成企業戰略，除了戰略本身的正確性以外，還必須基于組織平臺的高績效。薪酬政策應當有力地激勵組織成員完成績效指標，從而支撐戰略目標的達成。

薪酬之所以能夠富有激勵性，必然是因為與績效水平掛鉤。經實踐證明有效的方法，除了計件工資制外，就是采用基本工資加績效獎金的薪酬結構，而績效獎金的額度完全要看績效指標完成的實際情況。這種薪酬結構的設計，有效地解決了薪酬的激勵問題，并促進和支持績效指標的達成。成熟的模式是寬帶薪酬制----它同時解決了職業通道問題。企業能夠產生高績效的關鍵之一，就是成功導入寬帶薪酬制度。

四、崗位設計：基于組織平臺和戰略的崗位設計，明確職責和職權。

科學合理的崗位設計，有利于明確各自的崗位職責和職權，從而有效地開展工作，避免出現責任交叉與責任真空。

崗位的設立以及職責范圍的劃分，必須以企業的戰略規劃為依據。也就是說，崗位設計是為戰略服務的，所有的崗位設置和職責范圍的確定都是為了實現企業的戰略目標。需要注意的是，崗位職責要盡量明確，并劃定出合適的范圍，對上下級匯報關系、部門之間的橫向聯系、外部聯絡、考核重點、任職資格等都要有詳細的規定，并形成規范的書面文件----《崗位說明書》----做為日常管理工作的依據，并讓崗位擔當者完全知曉和充分理解崗位說明書的內容。

崗位設計的原則，就是依據戰略目標的要求，將任務合理劃分，崗位設置的數量應符合最小化原則，確保每個崗位都能在組織中發揮積極的作用，崗位之間的關系充分協調，所有的崗位要求實現最有效的配合，崗位設置力求做到經濟、科學和系統化，避免因人設崗，勞動強度和工作負荷適當，切勿出現閑的閑死、忙的忙死等不均衡的現象。

科學、合理的崗位設計，方便崗位擔當者了解工作的重點，積極開展工作，也為企業引進合適的人才提供依據，是企業取得高績效的基礎。

五、績效計劃：基于企業戰略目標，結合崗位職責，制定能夠實現和能夠執行的績效計劃。

千斤重擔人人挑，人人頭上有指標。只有結合崗位職責，將戰略發展目標層層分解，明確每個崗位所要完成的績效指標，同時做好績效計劃，企業戰略目標才能落實，也才有實現的可能。每個績效計劃對應一個績效指標，反過來講，多個指標構成企業戰略。這些指標中的某些指標可能是同一個部門的同一個崗位擔當，也可能由不同部門的不同崗位擔當。有些企業采取KPI關鍵績效指標法來確定這些指標，也有的企業采取目標管理法直接進行分解。當然還有很多不同的方法，不管采用哪種方法都要依據企業的實際，切不可盲目跟風或生搬硬套。

績效指標為高績效的實現指明了方向，績效計劃為高績效的實現提供了路徑。只有指標而沒有可執行績效計劃，要完成績效指標，產生較高的績效，可能需要靠運氣了。

制定績效計劃，必須遵守以下幾個原則。

首先，績效計劃必須以企業的戰略目標為基礎，所涉及到的目標和行動計劃，必須都是為了完成企業整體目標，支撐企業戰略的實現。

其次，績效計劃必須與員工（崗位擔當者或計劃執行者）進行充分的溝通，并得到員工的認同。否則，績效計劃勢必會成為空中樓閣，不會得到有效的執行----被迫執行絕對不會獲得高績效。

第三，績效計劃必須可執行，也就是說要有明確的目標、實施的路徑、資源的支撐、上級的協助、同事的配合、衡量的標準、時限要求等等，而且經過努力可能實現。

六、績效實施：執行、實施企業戰略，重點關注和控制績效計劃的實施情況。

關注績效計劃的實施，就是績效指標的過程控制。沒有過程，就沒有結果。過程控制對目標的實現非常重要。在實際執行中，過程控制就是公司管理層經常要關注績效計劃的執行情況，并給予員工必要的指導、幫助和及時的鼓勵，及時發現問題并及時協助解決，同時在方向上給予糾偏，提供資源支持，還可以根據現實環境的變化，調整或更改績效計劃，從而保證績效指標的達成。績效指標的擔當者，也應當在績效計劃執行的過程中，及時向上級反饋遇到的問題，并尋求幫助；為績效指標的達成爭取得到適當的協助和資源的支持，并保持雙向溝通，以合作的方式共同完成績效計劃。

七、績效考核：階段性檢查，評價指標完成的情況，并與目標做對比。

根據績效計劃的周期，檢查績效指標的實際達成情況，并根據事先擬定的衡量標準進行評價，找出實際結果和目標之間的差距。

績效考核的過程，就是檢驗績效計劃經實施后形成的實際效果的過程。通過績效考核，可以發現有些指標完成得較好，甚至超過了預期的目標；而有些指標可能完成得并不太好，和目標之間還有一些差距。企業可以及時掌握哪些指標可能會影響企業總體戰略，從而做出調整。

績效考核的結果和薪酬制度配合使用，獎優罰劣，激勵員工向高績效努力；還可以和培訓、晉升掛起鉤來，為培訓計劃和內容提供依據，也為崗位的晉升提供依據，從而更加有效地激勵員工。

八、績效面談：分析問題，總結經驗，改進工作方法，調整績效計劃。

績效考核的結果形成以后，上下級要約好時間，對績效實施的過程做一個梳理，通過面對面的雙向溝通，對階段內績效達成情況做一個全面的總結，分析完成的較好的指標之所以完成的較好，是由于什么原因----總結成功經驗，是否借鑒推廣；對完成的不好的指標，要清楚差距有多大，造成差距的原因是什么，如何解決。特別要分析是由于人本身的原因（如心態、能力等），還是其他客觀的原因（如資源的分配與支持、工藝、設備、流程等），再根據具體的原因尋求解決的辦法----是人的主觀原因，就要通過培訓、輔導等方式解決；是其他客觀原因，就需要找到問題的源頭，酌情綜合分析解決。

通過績效面談得出的結論，要形成書面的績效面談記錄，并依此改進工作方法，調整下期績效計劃。

九、績效研討會：總結經驗，部門協調，持續改進。

在很多時候，一個部門不能（沒有能力）單獨解決某個問題，因為某些問題可能牽涉到其他部門（特別是流程問題），甚至公司高層的決策、資源的調配等等。這個時候，績效研討會的作用就非常的明顯。

績效研討會，主要研討公司層面需要部門協同解決的重大績效問題，并總結經驗教訓，提出改進措施，及時調整績效計劃，必要時甚至調整公司戰略，以保證戰略目標最終能夠達成。

如此循環，持續提高組織績效。

十、團隊協作：部門協同，重視貢獻，優勢互補。

在專業化分工越來越細的今天，企業內部的職能部門各管一攤，而且基本上涇渭分明，這在無形中給部門之間的協同帶來了影響。但實際上，如果組織要想得高績效，依靠一兩個部門是絕對不可能實現的。就是部門自己要想取得高績效，如果沒有其他部門的配合而只依靠自身的力量，也是無法達成的。所以，部門之間的協同非常重要。

部門之間的協同，各自要強調貢獻。每個部門在形成結果之前都要問一下自己：我的這個結果，對別人有用嗎？對組織有用嗎？如果答案是肯定的，那么這個組織的績效一定很高。如果答案是否定的，那就是沒有貢獻。當自己的成果不能產生貢獻時，那就不能產生真正的價值，相當于做無用功。

要做部門之間的充分協同，需要經常灌輸團隊精神的協作理念，并從制度設計上予以強調和保證。

由此可見，高績效的產生是一個系統工程，任何一個環節出現缺乏關注或疏于管理，都會影響高績效的實現。正因如此，績效管做為實現戰略目標的工具，才逐步被國內企業所重視并予以實踐應用，只不過在實際執行中，還稍顯生澀，需要進一步學習、實踐、消化、理解、調整和再應用。相信在一流學者的理論指導下，國內企業界優秀的管理者勇于實踐，一定可以運用績效管理技術為企業取得高績效，幫助中國企業成長為具有國際競爭力的一流企業。