史玉柱新書最近很火。他在新書中提到，和馬云在飛機上討論“企業家一定要是壞人”，兩人談的很投機。事實上，不光史玉柱和馬云，“壞老板”的案例也比比皆是。

無數證據表明，“壞老板”領導團隊的執行力遠遠勝過“好老板”。更有點評稱，歷史往往是由“壞人”創造的，比如：半個“流氓”出身的劉邦、從小調皮搗蛋的曹操、逼父造反的李世民、沒皮沒臉的朱元璋等，因為只有“壞人”才敢起來造反和變革。創造好公司或許也是如此，因為“壞老板”有更堅強的神經，更與眾不同的思維模式，敢于打破常規的圈囿，突破習慣的桎梏和傳統的束縛。商業競爭畢竟是一場“打硬球”的游戲，狹路相逢“壞”者勝，歸根結底是“壞人”和“壞人”之間的競爭。

以下盤點那些成功的“壞老板”，并分析如何做好一個“壞老板”。

一、史玉柱：“只問功勞，不問苦勞”

中國有句老話叫“沒有功勞，也有苦勞”。一般情況下，若是什么事情沒有做好，當事人多半會給自己找這樣一個“冠冕堂皇”的理由，人們多半也是會用這句話來安慰當事人。

但是，在史玉柱的腦海里，卻不是這樣的。史玉柱奉行的是：在公司只認功勞，不認苦勞。這句話也是巨人企業文化中的第一條。

這聽起來有些無情，不過，史玉柱是這么做的。史玉柱說，在巨人第一線的銷售人員做不好連300元的底薪也難保，如果做好了就可以拿到高得驚人的銷售提成。史玉柱還制定出十分特別的激勵政策：對于完成銷售任務最好的前5位，史玉柱給予金光燦燦的獎杯以示表揚，而對于末尾的5個市場開拓團隊，則交以黑色錦旗一面，上書燙金的“倒數第X名”字樣，令人無地自容。

這些做法聽起來都有些“變態”，不過，史玉柱確實打造了一支在全中國都數一數二的團隊。

二、馬云：剛來公司不到一年的人，誰提戰略誰離開！

2011年08月29日，阿里巴巴集團董事長馬云發內部郵件，非常直接地批判了部分新員工的浮躁和態度。他警告來公司不到1年的人，千萬不要給他寫戰略報告，誰提戰略誰離開。

他直接了當地說：

1）我們永遠不會承諾你發財，升官，在阿里我們一定承諾你會很倒霉，很郁悶，很委屈，很痛苦……很沮喪……

2）剛來公司不到一年的人，千萬別給我寫戰略報告，千萬別瞎提阿里發展大計……誰提，誰離開。但你成了三年阿里人后，你講的話我一定洗耳恭聽。我們喜歡小建議小完善……

3）公司不是請我們發展我們的,公司花錢請我們是來發展我們客戶成長的。我們是通過發展客戶來發展自己。

這封給新員工的信，看起來無情，但確實是馬云管理思想的體現。馬云在不同場合反復強調執行力的作用。據稱，馬云與孫正義曾經探討過一個問題：一流的點子加上三流的執行水平，與三流的點子加上一流的執行水平，哪一個更重要？結果兩人得出一致答案：三流的點子加一流的執行水平。馬云就曾將阿里巴巴稱之為“一支執行隊伍而非想法隊伍”。

三、“毒舌”任正非：你最近進步很大，從很差進步到了比較差

任正非這位老板有多“壞”，從下面幾句話便知：

1）“進了華為就是進了墳墓。”——任正非對剛進華為的新員工說。

2）“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。小改進，大獎勱，大建議，只鼓勵。”——任正菲批評部分研發人不顧市場，只顧埋頭鉆研時

3）“你最近進步很大，從很差進步到了比較差。”——任正菲評價某財務總監的“進步”。

從任正非的這些犀利語錄中可以體會到華為的企業文化：持續的危機感、打死仗的勁頭、對制度的始終如一。不過，正是這樣的企業文化，鍛煉出了一只讓業內羨慕的”狼性“隊伍。

四、張瑞敏：通過當“惡人”改造人

以“砸冰箱”和“不允許員工隨地大小便”管理起家、被譽為中國企業現代企業管理教父的海爾張瑞敏說過“偉人首先是惡人”。如今廣為流傳的關于海爾的管理經驗往往是由一個個“惡人”管理的小故事串聯成的。

胡泳說：“每個人在開完會以后必須把自己坐的椅子推回到原位。”

謝艾琳說：“某某某下班以后椅子沒歸位，要進行罰款多少多少。”

張瑞敏如此做的原因是要“改造人”。他提出了“日事日畢，日清日高的管理理念。”它的內涵是要求每一個工人和管理者學會管理自己的時間和目標。海爾的研究者們稱之為“OEC管理法”，意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制。

事實上，企業家里的壞老板還有很多，據稱微軟的比爾·蓋茨和鮑爾默對著完不成任務的員工罵粗話、對著不能迅速領會他們意圖的員工諷刺挖苦是常有的事;戴爾電腦的邁克·戴爾更是IT業的著名“惡人”，拉里·埃里森甚至在企業員工的T桖衫上直接印上“殺死對手”的挑戰性宣言。