第一部分：中行架構改革撤銷五大總部，1/4總部員工將分流

高層人事調整收官，中國銀行新一輪的架構改革悄然啟動。

與前幾次個別部門的調整不同，這次的改革力度之大超乎外界想象。2014年3月28日，記者獲悉，中行總行部門設置方案已經初步出爐。方案中，中行總行將撤銷原來的五大總部，直接調整為36個一級部門，6個直屬機構。本報記者也從多位中行總行的人士處得到證實。

“調整方案在今年2月底已經獲得通過，目前已經開始實施。”中國銀行金融市場部一位人士透露。另一位中行總行人士向記者表示，可能還將會涉及總行一些員工的崗位調整，例如有的人會去分行工作。

在中行金融市場部這位人士看來，之前的架構已經越來越不適應市場化的競爭環境，“這次雖然不是直接到事業部制，但實現了扁平化管理，有利于專業的人做專業的事。”

撤銷五總部

據悉，變革將首先在董事會層面發生，董事會下面的執行委員會將取消其現在下轄的公司金融委員會、個人金融委員會、金融市場委員會、運營服務委員會，僅保留資產負債管理委員會、風險管理與內部控制委員會、采購評審委員會。

與此對應，在總行管理層，中行將撤銷公司金融總部、個人金融總部、金融市場總部、風險管理總部、運營服務總部這五大總部。總部直接調整為36個一級部門，6個直屬機構。

原公司金融總部將分拆設立公司金融部，主攻對公信貸業務，另外還設定了貿易金融部、中小企業部。

原金融市場總部拆分為司庫、投行部、全球市場部、托管業務部、金融機構部等部門。“司庫承接了原金融市場總部的債券投資的業務，負責流動性組合管理以及本外幣的資金池運作。”中行另一位人士說，“投行部成為大投行部，包含了并購重組業務，并購重組業務原來有專門的業務團隊，但不屬于投行部。”

此外，新設的全球市場部則承接了原金融市場總部的部分交易業務，以及衍生品交易業務。

原個人金融總部將分拆設立個人金融部以及財富管理與私人銀行部等，個人金融部負責個人信貸業務。

值得注意的，中國銀行的電子銀行部將撤銷，成立網絡金融部。而電子銀行部的網銀、手機業務等全部劃給了新成立的渠道管理部，上述中行人士解釋說，“網絡金融部主要負責電子商務等互聯網金融創新業務，渠道管理部包括個人和對公的渠道，是大渠道管理”。

國內結算與現金管理從原運營管理總部剝離，成為一級部門支付清算部，跨境人民幣清算中心為其二級部門。

此外，創新研發部、戰略發展部、海外機構管理部將在此次整合中被撤銷。

一直被稱為中國銀行第二總部的上海人民幣交易業務總部(簡稱“上海總部”)也成為一級部門，下轄綜合管理部、金融市場部和金融機構部。

在風險控制方面，風險管理部、市場風險管理部、內部控制部、法律與合規部等相關部門成為一級部門。這也顯示出，中行要加強風控這一塊的決心。

從機構設置不難看出，中行正在加大財富管理與私人銀行、網絡金融及中小企業金融、海外機構的權重，這與去年5月份就任董事長的田國立重視創新業務及海外業務的理念不謀而合。

中行的國際化進程正在加快，此次隨國家領導人訪問歐洲的田國立董事長已于近日在法國和空中客車集團簽署全球合作協議，根據協議，雙方將在國內和國際結算、全球現金管理和資金運作、貿易融資和貸款等授信業務及飛機租賃、飛機資產管理、套期保值等領域進行合作。

2013年，中行中高端客戶規模比上年末增長超過12%；內地小企業貸款余額為9186.04億元，比上年末增加960.84億元，比上年多增183.09億元，增長11.68%，高于各項貸款平均增速；海外資產6308億元，占集團總資產25.8%，實現利潤總額66.63億美元，比上年增長20.55%，占集團稅前利潤19.4%。

“全球經濟在復蘇，我們要更多注意發展海外業務，使得海外機構業務的增長進一步加大。在國內，我們要狠抓資產質量，要把資產質量夯實，把風險管理做好，推動業績真實性的提高，使得中行在業務發展、風險改善、資產質量提高和業績提高方面取得良好的平衡。”中行行長陳四清在業績發布會上稱。

專業化變陣

肖鋼赴任證監會[微博]后，2013年5月份，中信集團副董事長、總經理、中信銀行董事長田國立出任中行董事長一職。到今年2月13日，中國銀行副行長陳四清開始正式接替李禮輝擔任中行行長。至此，中行高層人事調整基本到位。

而總部改革也隨后開啟，據了解，前述部門調整方案在今年2月底已經獲得通過，目前已經開始實施。

一位此前在中行國際金融研究所的負責人目前已履新風險管理部負責人，而國際金融研究所作為總行一級部門，所長由董事長田國立兼任。

通過此次調整，中國銀行總部人員上也將進行瘦身，有可能將有四分之一的總行員工赴分行工作。

不過，經濟觀察報獲悉，按照內部改革的指導思想，人員分流也不會采取非常激進的方式，比如采取未來進總行必須有地方工作經驗、提高地方分支行待遇等措施進行對沖。

“雖然機構看似增多，實際上總行人數減少，而且各個部門的職能更加清晰，部門協調也更加靈活。”一位中行員工向記者說道。

其實在2013年，局部的調整已經開始。2013年中行的改革包括：人力資源部13個團隊精簡到8個，精簡下來的人員轉崗充實基層；國內結算與現金管理的9個團隊劃入北京分行；國際結算3個團隊劃入單證中心。

田國立在2013年6月5日在內部會議上關于中行施政精神的講話中表示，前董事長肖鋼在藍圖和內生動力上做了重大的戰略調整，自己會對執行效果持續關注。對于分行一把手則有兩個要求，即守土有責和講政治，并從2013年開始，會每天關注各行幾個關鍵指標，分行要急總行之所急，今后使用和提拔干部的一個標準是，每一條建議是基于本位還是謀大局。

在一位中行人士看來，這幾年中行的發展在整體戰略思路上和規模上也遇到了重上臺階的階段，“傳統的跨境業務如果不繼續拓展創新，很可能會被建行迎頭趕上。”

“比如原來一個金融市場部那么大，光代客就有好幾種，證券投資是一類，衍生品是一類，投行又是一類，這些東西還是像原來一鍋放在一個部門下面的幾個處，從管理上來講，不利于專業的人做專業的事。”前述中國銀行金融市場部人士說。

事實上，原來的五大總部模式對于發展正在上臺階的中行來說相對傳統了，問題在于架構太多，一級部上面還有一個總部，總部上面才是董事會。看上去板塊劃分清楚，但現在很多業務模式非常細，功能有重疊和交叉，這種結構已經不適應現在的市場競爭環境（來源：中國廣播網）。

第二部分：農行新一輪組織架構調整亮相、四大新興部門領銜

面對國內外經濟形勢變化和金融變革環境挑戰，中國銀行業正在掀起新一輪組織架構變革潮。

近期中國農業銀行啟動了自2008年股改以來新一輪最大規模的總部組織架構變革。本輪組織架構改革亦是2011年11月蔣超良董事長執掌農行以來進行的首次機構調整。

據悉，農行新一輪組織架構改革總體方案已經敲定，總行層面陸續展開相應調整，目前各機構負責人基本就任，4月調整將全部到位。按照服務戰略、運營分離和職能清晰的思路，撤并重組了5個一級部、8個二級部、增設了4個一級部。

其中農村產業與城鎮化金融部、網絡金融部、資產管理部、小微企業金融部等多個新興業務部門在此次改革中亮相。而在撤并重組部門中，力度較大的是撤并產品研發部，重構全行產品研發體制；同時推進運管分離，構建“大運營、大后臺”組織架構管理格局。

“本輪改革重點不在于撤并多少部門，而在于進一步厘清部門職能邊界，是對現有架構的一次優化調整。”農行一位參與制定改革方案人士透露。

與部分中小股份制銀行“傷筋動骨”式調整不同，對于機構規模和員工數量龐大的國有大型銀行而言，改組現有組織架構難免觸碰既有利益，面對來自各方阻力，對于改革者而言需要極大魄力和勇氣，而采取漸進式的變革路徑或是重壓之下國有大型銀行“大象起舞”的務實選擇。

漸進式變革方案抉擇

當前農行的組織架構基本框架形成于2008年股改上市所進行的機構變革。

在股改上市過程中，農行聘請全球著名人力資源管理咨詢公司作為設計顧問，對全行展開人力資源綜合改革，其核心內容之一即是對全行組織架構進行改革，在治理架構與管理架構上完成了向現代股份制商業銀行的轉變。2011年組織開展后評價工作，曾進行過小幅優化調整。

經過彼時改革，農行已經初步搭建起符合現代商業銀行運作要求的組織架構，但與其他大型商業銀行相似，農行也在一定程度上患有“大企業病”，表現為部門設置過多，人員臃腫，業務流程長，市場反應慢，管理效率低，部門之間互相掣肘，機關化管理和官僚主義現象比較嚴重。

而且隨著內外部市場環境的變化，與業務經營轉型和建設一流現代商業銀行的要求相比，農行總行現有組織架構中與當前發展不相適應的問題逐漸凸顯。

“比如部門設置沒有完全實現前中后臺分離、經營與管理分離、運行與管理分離，制衡機制不夠完善；前臺部門平行站位，角色定位不清晰，有些部門兼具客戶營銷、產品設計、渠道運行和后臺運維職能，營銷及市場拓展的職能不突出，等等。”

上述參與制定改革方案人士稱。

在當前人民幣國際化、利率市場化、金融網絡化和資金脫媒化進一步加速，金融監管力度加大，同業競爭的廣度和深度升級等形勢下，銀行在資產質量、利潤增長等方面面臨嚴峻考驗。如何解決機構臃腫沉疴、診治“大機關病”、提高總行效能是擺在國有大型銀行管理層面前的現實問題。

自2011年11月執掌農行以來，董事長蔣超良一直在觀察和傾聽基層反饋。作為一位“老農行”，蔣超良1984年至1996年間一直在農行任職，深諳農行的發展歷史、企業文化和管理風格。

在觀察運行2年后，蔣超良果斷作出實施組織變革的決策。2013年農行3位行領導受命醞釀研究組織架構改革方案，組織人力資源部等相關部門進行了反復推演和論證，并征求行領導及業務總監的意見和建議，形成了新一輪組織架構調整方案。

據記者了解，農行新一輪組織架構變革方案中，撤并重組了5個一級部、8個二級部、增設了4個一級部，其中增設了城鎮化、小微企業、互聯網金融等新興業務部門，重構了產品研發體制，搭建大后臺運營體系。

此次改革將對部門實施分類管理，改革后部門按照職能定位將分為直接經營部門、營銷及產品部門、風險與內控部門、戰略資源管理部門、運營與保障部門、公司治理支持部門等六大類。此外，還將推進優化流程、完善考核等配套機制改革，進一步提升總部管理效能。

“此次改革在現有架構基礎上的進一步優化調整，以進一步厘清部門職能邊界，建立合理的部門分類考核評價機制，提高市場反應速度和集團管控能力，提升組織運作效率和總部機關管理效能。”上述參與制定方案人士表示。

從去年以來到今年初，其他三家國有大型銀行內部組織機構調整動作不斷。農行上述參與方案制定人士認為，此輪針對總部的組織架構改革，由于部門架構調整牽扯諸多利益協調，大型商業銀行普遍采取審慎態度，選擇了漸進式的變革路徑，對于網點機構數量最多、員工近50萬的農行，其總部組織架構改革也不例外。

多個新興業務部門亮相

在本輪組織架構改革中，多個新興業務部門應運而生，涉及城鎮化金融、互聯網金融、資產管理、小微企業等業務領域，體現了農行強化差異化競爭優勢、順應市場環境變化的改革思路。

隨著城鎮化發展建設深入，原先撤離縣域經濟以及農村金融市場的其他大型銀行近年來開始悄悄“殺回”縣域及農村金融市場。而經過十幾年來承受巨大經營壓力和風險壓力，“三農”業務已經成為農行長期戰略和最大差異化競爭優勢的關鍵所在。

農行從2008年起對“三農”業務實施了事業部制管理模式，成立了三農金融事業部，總行層面形成“四部五中心”組織架構，即下設三農政策與規劃部、農村產業金融部、農戶金融部和三農信貸管理部4個一級部以及三農風險管理中心、三農核算與考評中心、三農資本和資金管理中心、三農產品研發中心、三農人力資源管理中心等5個中后臺管理中心。

但現有的三農事業部組織架構體系也存在一些亟待解決的問題。“比如城鎮化建設涉及各相關業務部門，全行缺乏統籌協調部門，導致出現‘九龍治水’現象；‘三農’業務創新不足，信用審批力量分散，內部政策協調成本高，等等。”一位農行分行人士稱。

據悉，在此次組織架構調整過程中，總行將原來“四部五中心”調整為“三部六中心”，新組建了農村產業與城鎮化金融部，專司城鎮化金融、農業產業化、農村商貿流通、新型農業經營主體等對公業務和大中型企業的營銷管理及產品研發職能；將原三農政策規劃部改建為三農政策與業務創新部，增加了其“三農”業務創新職責；同時，撤并了三農信貸管理部，集中審查審批力量，加強三農信貸政策與城市信貸政策的協調，構成政策協調“一盤棋”的格局。

此外，面對近年來互聯網金融迅猛發展態勢，國有商業銀行尤其是大型商業銀行已經坐不住了，紛紛開始調整戰略，加快轉型，誓言要開展互聯網金融的保衛戰。

農行也將互聯網金融上升到全行戰略層面進行統籌謀劃。據了解，去年農行成立了互聯網金融推進工作領導小組，并下設辦公室，主要負責并承擔互聯網金融的統籌規劃、模式創新、產品研發等工作。

該行相關人士透露，農行已經開發出適用于互聯網金融的“磐云平臺”，即將推出以“貼心貸”“省心付”為基礎的系列產品，且正與上百家中小微企業合作進行互聯網金融創新試驗，為其提供普惠金融服務。

據悉，此次組織架構改革中農行做出了適應性調整，組建了網絡金融部，暫與電子銀行部合署辦公，重點推進金融與互聯網技術的融合創新。

與此同時，農行的組織架構調整還瞄準了當前如火如荼的資產管理業務。去年以來監管層陸續出臺一系列政策措施，加大對銀行理財業務和影子銀行的監管力度。按照監管要求，銀行自營投資和代客資產管理業務須建立有效的防火墻，實施單獨管理。

截至2013年9月末，銀行理財規模已達9.9萬億元。在業內人士看來，銀行理財產品規模之大以至于沒有一家銀行可以忽視，理財業務已逐漸成為各家銀行爭奪的焦點。

“此前農行理財業務一直處于多頭管理狀態，總行金融市場部負責牽頭協調資產管理業務，但具體業務分散在金融市場部和投資銀行部分別管理。”上述農行參與制定改革方案人士稱。

據悉，在此次機構調整中農行重點加強了理財業務的機構設置，在金融市場部資產管理中心的基礎上組建了資產管理部，并整合了投資銀行部的理財管理職能，統一承擔全行資產管理類業務的營銷，全行理財產品研發、定價投資、交易及管理等職能。

除此之外，農行還在現有公司業務部下設的小企業金融部的基礎上，組建了小微企業金融部，以適應小微企業專業化經營發展要求和外部監管要求。

截至2013年末，農行小微企業信貸客戶22.6萬戶，較年初增加7.2萬戶，貸款余額8133億元，較年初增加1571億元，貸款增速23.94%，貸款增速和增量均居大型商業銀行首位。同時小微企業不良貸款實現“雙降”。

體制與模式框架大構建

相比前述業務部門的相對溫和調整，在此次組織架構改革中力度較大的是被農行內部稱為“動了大手術”的產品研發體制。

近年來國內銀行已經告別了以基層行為創新主體的產品研發模式，紛紛將產品研發權限上收至總行，以建立系統性和統一性的產品研發體系。農行在2008年機構改革中組建的產品研發部曾作為前臺業務部門和后臺科技部門之間的連接橋梁，對全行產品研發進行集中規劃和統籌管理。

“經過6年的運作，產品研發部在產品創新統領方面的作用沒有得到充分體現。”農行一位內部管理人士稱。如何確保提高市場反應速度、提升產品研發體系的運行效率成為考驗產品研發部的一個嚴峻問題。

2013年初農行總行就將產品研發體制改革列為全行“三大改革”之一，經過近一年的研究和論證，在此次組織架構調整中，總行痛下決心，撤并了運營6年的產品研發部，重構全行產品研發體制。

據悉，這次調整意在構建全方位產品創新研發的管理體制，明確了各客戶部門、前臺部門在產品創新中的責任，以及科技部門在產品技術研發中的職責。貼近市場的產品研發創意和業務需求設計職能嵌入到各個前臺業務部門，產品立項、整合、后評價、退出管理以及技術開發的職能并入信息技術管理部。在“三農”、對公、零售等業務板塊分別設立產品創新部門或處室，與此同時進一步擴大分行的產品研發權限，建立產品研發基地，以快速響應市場和變化。

此次農行組織架構調整的另一框架構建的大動作在于搭建“大運營、大后臺”的管理格局。運營管理作為銀行各項業務的基礎平臺，承載著全行業務運行職能。

2007年農行總行成立了運營管理部，逐步推行“集中作業、集中授權、集中監控”為重點的新型運營模式。此次農行組織架構改革的重點之一就是推進運管分離，在原運營管理部的清算中心和運行中心基礎上組建了運營中心，作為總行業務運營的集中運作平臺，同時將電子銀行、信用卡中心、個人金融部等前臺部門承擔的客服、單證中心等后臺運維職能統一劃轉，實施集中運行（來源：中國經營報）。

第三部分：工行變陣

新一輪組織架構變革

引言：這是自2006年股改上市以來，中國工商銀行總行進行的新一輪大規模的組織架構整合，也是中國銀行業面臨利率市場化、綜合金融競爭、互聯網金融變革以及宏觀經濟中速發展等新環境挑戰后，紛紛啟動組織架構改革中最引人關注的案例。

新年伊始，中國最大商業銀行的組織架構調整即將展開。這是自2006年股改上市以來，中國工商銀行總行進行的新一輪大規模的組織架構整合，也是中國銀行業面臨利率市場化、綜合金融競爭、互聯網金融變革以及宏觀經濟中速發展等新環境挑戰后，紛紛啟動組織架構改革中最引人關注的案例。

據了解，中國工商銀行已經完成新一輪組織架構調整總體架構設計的初稿。實質動作預計最快于春節后鋪開。按照最新的改革方案，工行將壓縮原有部門中心，撤銷多個二級部。原來的近47個部門機構調整至26個一級部、5個二級部，以及3個部門管理中心。利潤中心將增至11個。改革后，工行總行將形成營銷管理、風險管理、綜合管理和支持保障四大版塊。

此次調整中，最具看點的是將原來的九個利潤中心由虛做實，并視時機成熟增設電子銀行部和銀行卡業務部兩個利潤中心。

另外，新的機構調整在綜合管理板塊下增設“渠道管理部”一級部，主要吸收合并了原來分散在總行個金部、人力資源部等物理網點、自主機具的管理職能，將統籌渠道規劃布局和管理，未來待電子銀行利潤中心成型后，還將統籌電子渠道，此舉屬國內銀行業首例。

意料之中也頗為遺憾的是，作為國家控股、資產已近20萬億元之巨的工商銀行，精簡“臃腫總行”或提升效率的程度有限，而這一問題是中國大型商業銀行幾十年商業化改造路上留下的共性積弊，也是制約其在市場競爭中快速應變和決策的最大障礙。

工商銀行總行規模與其他三家大行相比屬中等水平，此次改革總行規模未有大幅縮減，僅在風險、后勤保障等個別板塊合并了部門中心。

工商銀行自1984年轉型為商業銀行后，先后進行過四次組織架構調整，最近的一次是2006年股改上市時期，通過加大營銷部門，強化風險條線，建立統一的資金運作平臺適應市場化要求。而此次是在股改上市七年之后，市場內外部環境發生重大變化后的新一輪較大調整。

近兩年來，銀行面臨內外部經營環境的重大轉變。宏觀經濟環境步入中速發展軌道，利率市場化推進速度超出預期，金融脫媒趨勢進一步深化，以互聯網金融為代表的新技術快速滲透。銀行的市場競爭壓力迅速增加，在利潤增長、資產質量方面面臨多重壓力。

據了解，工行此輪架構調整始于此前的綜合化經營戰略，2011年開始醞釀，并由董事長姜建清一手負責，一位監事長和一位副行長具體執行。此間幾年，中國宏觀經濟和金融環境發生重大變化，調整尚未實施，目標卻隨之增加。而國有銀行組織架構和相應的人事變動所牽涉的利益多難協調，特別是在縮減合并時更為棘手。這也是工商銀行新一輪內部組織架構改革早早起步，至今初有結果的關鍵原因。

自2013年中，工商銀行高管層大比例更換后，相應的改革工作由基層出身的新任行長易會滿負責。工行內部對此寄望頗多，認為“市場部門出身的領導會更清楚現行體制的矛盾”。

大渠道整合

客戶、業務對于電子渠道的依賴已經開始衍生更多更高的服務要求。以往單純把電子渠道當作降低成本的手段已經無法反應這種來自需求方的大轉變。銀行業統籌物理網點和電子渠道勢在必行。對于擁有約4億個人客戶和近2萬個機構網點的工行來說，此次以一級部的級別成立專職部門，被認為是其捍衛渠道優勢的重要一步。

2013年中，工商銀行高管層大比例

“新老更迭”，也為改革方案的最終敲定提供了基礎。下半年，工商銀行總行在征集諸多基層意見后匯總了改革方案。

新的調整在綜合管理版塊下增設“渠道管理部”一級部，主要吸收合并了原來分散在總行個金部、人力資源部等部門的物理網點、自助機具的管理審批職能，未來在電子銀行部利潤中心改造結束后還將吸納電子渠道的規劃和管理職能，定位為物理和電子渠道的統籌角色。

統一大渠道經營在國外較為普遍，其優勢顯而易見：銀行可以根據不同渠道的特點優化費用和資源配置，將轉賬交易等簡單重復性業務向自助或電子渠道分流，從而降低單筆業務成本；另外，不同渠道信息可以匯總統一減少重復勞動。在大一統的渠道網絡中，銀行和客戶的黏性有機會進一步增強：通過分析客戶對各類業務渠道的使用情況,更全面地了解客戶的需求信息和消費偏好,從而更有針對性地制定營銷策略,有效促進交叉營銷,提升單個客戶的綜合貢獻度。

脫胎于國家財政的中國大型商業銀行，發展初期業務模式單一，其渠道建設也相應簡單粗放。這導致中國銀行業早期并沒有“渠道”意識，代之以“網點”這一行政化的概念。渠道部在國內大行中未有先例，即使在改革激進的股份制銀行中也罕有實踐。目前，大多數銀行的做法是，人力資源部掌握機構審批權，機構管理部負責物理網點建設，運營部門配置機具，零售銀行搞功能分區，網點建設多頭管理，“本位主義”作祟干擾資源優化配置，是中國銀行業粗放式規模擴張期的一個縮影。

中國的銀行渠道建設帶有濃厚的行政化色彩，一位銀行業資深人士說，多年來，銀行將“渠道建設”理解為機構，按照行政區域來擴張網點。但是隨著銀行在國家經濟金融中角色的轉變，銀行業務種類的豐富，客戶需求也更加多樣化，粗放式鋪設網點的階段已經結束。

進入新的發展階段，銀行網點告別了存貸匯單一業務類型，成為多種金融服務的“公共渠道”。對公、零售、財富管理、私人銀行等業務都在網點落地，每類業務偏好不同的網點形態和職能。這就需要統籌網點規劃和設計來提升效能。

上述人士稱，即使單純考慮物理網點的鋪設，隨著競爭的加劇也要升級為精細化、科學化的管理方式。網點作為公共渠道，需要專門的部門站在全行利益和客戶的角度整合資源，考慮選址、形態、客戶分層等細節問題，最大程度發揮網點效能。

隨著互聯網技術應用的突飛猛進，電子渠道深刻改變著各個行業的商業模式，也撼動著銀行業幾十年來形成的固化思維。

“實際上互聯網金融帶來的最大沖擊就在渠道方面。”社科院金融所銀行研究室主任曾剛認為，未來隨著客戶習慣的遷移，銀行業接觸客戶的傳統優勢將受到動搖。

另外，客戶、業務對于電子渠道的依賴已經開始衍生更多更高的服務要求。以往單純把電子渠道當作降低成本的手段已經無法反映這種來自需求方的大轉變。銀行業統籌物理網點和電子渠道勢在必行。

對于擁有約4億個人客戶和近2萬個機構網點的工行來說，此次以一級部的級別成立專職部門，被認為是其捍衛渠道優勢的重要一步。

實際上，新渠道的涌現已經深刻改變著中國金融從業者對于網點的傳統認識。目前國有大型商業銀行均在新渠道研究上傾注人力，并籌謀協調、整合不同渠道。

“整合渠道，以客戶體驗和需求為中心進行統一的規劃和標準設定。”科爾尼公司大中華區總裁、全球合伙人莊瑞豪有著超過20年國內外銀行咨詢經驗，他認為對渠道管理的重視程度決定了商業銀行在面對互聯網金融競爭時能把握多大的主動權。利用科技提供高水平、一致性的服務體驗，將客戶從多個渠道拉回到銀行龐大的網點網絡中，是銀行業應對互聯網金融挑戰最有效的戰略，這比赤膊上陣直接拼殺電商等帶有濃厚互聯網個性的平臺更切合實際。

除了統籌“大渠道”，此次工行新方案還將改革與渠道息息相關的營銷板塊，強化分層營銷管理體系。總行主要負責重點客戶的直接營銷和牽頭營銷。而一級分行本部主要負責區域性大客戶，二級分行和支行網點則負責產品銷售和客戶服務以及業務辦理。

除了縱向分清職責，營銷管理還將橫向整合。調整后，將形成大一統的營銷板塊，原利潤中心改革后剝離下的部分行政管理職能將分別歸并到營銷大板塊中的公司金融部、個人金融部、機構金融業務部以及結算和現金部。

做實利潤中心

利潤中心是擁有相對獨立的經營決策權，并最終對商業銀行利潤負責的責任中心，如若做實，則利潤中心可被看做是銀行產品條線的“事業部”，其經營動力也將大大提升

此次工行組織架構調整的一項重要使命是做實利潤中心，剝離其部分行政管理職能，將其轉化為更專業的產品部門。

利潤中心是擁有相對獨立的經營決策權，并最終對商業銀行利潤負責的責任中心，如若做實，則利潤中心可被看做是銀行產品條線的“事業部”，其經營動力也將大大提升。

產品條線事業部，或稱利潤中心在國際商業銀行中被證明是較成功的組織架構方案，有助于解決銀行規模過大、市場跨度過寬、經營范圍過廣等導致的管理效率低下、市場響應慢、風險控制僵硬問題。

工行的此次改革，則是延續了2012年的做法。當年，工行已建立了包括金融市場部、資產管理部、資產托管部等九個利潤中心。此次新方案將增加利潤中心數量，電子銀行部和銀行卡業務部將視時機是否成熟擇機做實。

“工行增設利潤中心是瓜熟蒂落的順勢之舉，”社科院金融所銀行研究室主任曾剛認為，“在產品部門到達‘收獲期’，能夠實現盈利時推行利潤中心有利于促進銀行利潤增長。”這也是工行新增電子銀行和銀行卡兩個利潤中心的出發點。

近年來，我國大型商業銀行對此多有實踐，但條線數量上多不及工行。且大多數不能就成本收入進行清晰核算，在獨立經營方面也受到諸多限制，離真正的利潤中心仍有差距，僅可稱為虛擬利潤中心。

未來一段時間，利潤中心改革深化將成為中資銀行改進業務發展的一個方向。

在銀監會2014年監管工作會議上，位列今年工作重點任務第一位的，即是“完善現代銀行業治理體系、市場體系和監管體系，推進治理能力現代化”，實現上述目標的一個重要抓手即為“推進子公司制、事業部制、專營部門制、分支機構制改革，完善業務治理體系”。

目前，我國商業銀行中部分銀行已經試水事業部，其中以民生銀行改革最為徹底，其在產品部門和公司業務的行業部門雙雙大力改革采取事業部架構。2007年改革以來，民生銀行利潤復合增長率一直名列國內銀行前列。近期，該銀行又推出事業部制改革2.0版，其中將風險管理等重要職責下放到事業部，進一步加大了事業部運營單元的獨立性。

民生模式得以成行，建立在其特殊的民營股東屬性之上，短期內的可復制性是個疑問。與股份制銀行相比，國有大型商業銀行內部利益盤根錯節，設立利潤中心或事業部要重新切分業務和資源，必然遭遇巨大阻力。

“這幾年來，到民生來交流事業部制改革的銀行有四五十家，但是最后有動作的寥寥無幾。”一位民生銀行戰略部人士說，這也說明了改革的難度和阻力。

但是隨著銀行業危機感的累積，銀行內部對于事業部或利潤中心的改革方向越來越認可，其中以新興產品部門所涉及既有利益格局難題較少，采取利潤中心的操作方式較為可行。

2013年12月，在交通銀行的內部會議上，董事長牛錫明概括了一個改革的大方向，強化總行管理職能，并在“市場部”、“營業部”、“卡中心”三個利潤中心外，探索設立更多利潤中心以增強經營能力，主要是“金融市場”、“貴金屬”、“票據中心”、“資產管理”等新興業務。

工行的利潤中心改革更像是“小碎步”前進。此次新方案“更進一步”的是，利潤中心原有的部分行政管理職能轉移至綜合管理板塊，強化經營職能，利潤中心則將主要精力用在產品研發和營銷上。

比如，原來在營銷版塊下的利潤中心——公司二部拆分了相關職能后進一步做實，新名稱定為“專項融資部”，主司與國際業務相關的七大產品線，包括出口買方信貸、船舶融資等。

“這樣做有兩個好處，一是減少了分支行所需應對的‘婆婆’數量，緩解政出多門的問題，另外也相當于加強了產品研發的能力。”一位銀行業資深人士分析。

但改革很難一步到位。“結算和現金管理部”仍沒有轉化為利潤中心或并入其他部門的動向，仍將在營銷大版塊下與公司部、機構部和個金部并列。該部門主司無貸戶的金融服務，但在具體業務發展中無貸戶和有貸戶之間時常轉換，造成不同業務部門之間無謂的摩擦。

一位工行人士稱，對這種架構其實內部爭議頗多，但是一直以來利益格局已經難以撼動。

目前工行利潤中心改革遇到的最大問題是如何由虛轉實。從已經設立的利潤中心來看，其內部并不能清晰“算賬”，因此激勵作用也不明顯。

一位工行分行人士介紹，目前總行利潤中心與分行的分利并不順利。例如，對于部分分行產品開發所用到的總行統一系統平臺等的費用計算，并未有清晰的會計計算支持，相關的技術工作還在調試優化中。按照工行最新方案的設計，改革后利潤中心將有清晰的資產負債表和利潤表。

利潤中心是否運轉成功有賴于兩方面的基礎，一是技術上有規范的內部轉移價格的方法和系統機制，否則成本和價格永遠“算不清”，但技術并不是最大的障礙。更重要的是總行能否賦予利潤中心較大的自主決策權，這也是利潤中心專業化運作的基礎。

即使在利潤中心架構方面最具探索精神的股份制銀行改革中，要一舉打破多年形成的資源分配“平均主義”，在財務、人力等關鍵話語權上向下放權也幾乎不可能。目前從多家銀行的實踐結果看，其最終形成的利潤中心是一種妥協的方案，即經營職能上收后的獨立考核單元。

利潤中心架構的優勢在于享有獨立經營權，因此可提高效率、壓縮成本。“不被賦予充分的決策自主權，利潤中心將很難擺脫傳統部門的角色。”莊瑞豪說，而后一點是目前中資銀行在推行利潤中心改革中普遍遇到的難題。

精簡風控

此次工商銀行在風控架構方面的調整，試圖通過簡化風控管理和環節來增強市場化取向，不涉及到權利的上收或下方。工行將精簡信用風險管理架構。“授信部”和“審批部”合并為“授信審批部”，未來還將接納來自利潤中心改革后剝離的部分信用風險審批職能.

利率市場化不僅考驗銀行成本控制的節流能力，更需要銀行提升風險管理能力，提高資產收益水平。

2005年前后國有銀行股改上市，在引入海外金融機構作為戰略投資者的同時，不同程度嘗試國際流行的風險“垂直化管理”，部分銀行在分行層面設風險官，獨立于分行經營高管隊伍。

但隨著市場競爭加劇以及風控技術的改進，多家銀行紛紛調整風險管理架構。比較一致的方向是“向下放權”以增強市場競爭力。2013年，建設銀行撤銷省分行風險官；民生銀行將風控的職能進一步集中于事業部一把手；興業銀行在保持總分行架構基礎上，強化了“準事業部”矩陣式管理，通過在業務條線中納入單獨的風險管理機構，授信審批進一步專業化和市場化。

“之前的十幾年，由于不良資產噩夢猶在眼前，銀行采取保守的風控，強調部門之間的制約。”一位國有大行戰略部負責人認為，“但是執行了幾年后發現有點變味，導致了流程太長，管理效率損失很大。”這是中國銀行業普遍面對的問題，也是近年來風險管理架構一直在不斷調整的原因。

此次工商銀行在風控架構方面的調整，試圖通過簡化風控管理和環節來增強市場化取向，不涉及到權力的上收或下方。工行將精簡信用風險管理架構。“授信部”和“審批部”合并為“授信審批部”，未來還將接納來自利潤中心改革后剝離的部分信用風險審批職能。目前工行信用風險采取一定程度上的垂直管理。二級分行中相應的人員均為省分行派駐，類似的諸多架構設計目的是減少客戶干擾，增強風控的獨立性。而這一設計有望在隨后的分支行改革中保留。

此前，工行分支行架構中授信和審批即為一個部門，卻同時需要應對來自總行兩個部門“授信部”和“審批部”的雙重管理，流程設置分工過細，管理環節過多導致效率損失，此次將合二為一。

一位工行人士介紹，改革后勢必相應精簡對分行考核的指標。這部分地解決了此前考核指標彼此打架的問題。

同時，風控部門和環節的壓縮，為分行的業務開展提供了更多靈活性。方案提出，將加大對部分管理基礎較好的分行的經營授權。這也被認為是銀行經營壓力增加后，拓展市場所作出的應對措施。另外隨著科技、數據等輔助手段的不斷改進積累，銀行風控能力的提高使得適當放權有了空間和信心。

另外，新的工行風險管理版塊將弱化原有的風險管理部，其不良資產處置等部分職能劃歸信貸與投資管理部。據了解，工商銀行風險管理部是由資產保全和不良資產處置部門轉型而來，因此相關業務一直劃分在風險管理部下，但是這并不是同業慣例，此次剝離的初衷或是“各歸各位”，以提高風險管理部的專業性。

在風險管理大版塊之下，還將合并法律事務部和消費者權益保護辦公室，實行“一套人馬，兩塊牌子”，最終該版塊將由原來的8個部門縮減至5個。

據了解，工行也是在權衡各種長短期利益后做此“適度調整”。

“一個有效的風控架構不能單純強調效率，也不能一味追求安全，而要與一家銀行的風險偏好相契合，”工商銀行原行長楊凱生曾表示，“這是銀行打造百年老店的基石。”

“實際上，幾家大型銀行的風險架構近年來趨同發展，都是通過簡化流程增加效率。”一位國有大行風險管理條線人士說，“股改上市以來，都經歷了從無到有的風險體系建設，搭建了基本成形的框架，未來如何進一步精細化，做到‘神似’仍有很長的路要走。”

一位資深人士認為，目前我國國有大型商業銀行的風險理念還是以信用風險管理為本，并未對操作風險、市場風險，以及流動性風險有足夠的考慮和安排，在組織架構中也沒能給予全面風險管理相應的重視。而此類風險被認為是商業銀行風控體系的短板所在。

體系綜合化

以銀行出發的綜合金融架構，商業銀行總部同時擔當金控集團總部和銀行總部雙重職能。這一架構不可避免導致強勢的商業銀行文化、理念干擾非銀行子公司的決策，隨著利率市場化的推進，企業和居民金融服務升級，商業銀行迫切需要綜合化經營。從單純的存款、貸款模式轉向存款、貸款模式、交易投資模式、價值管理模式并重的經營體系。

工商銀行最新一輪組織架構調整即緣起于綜合化經營。2011年，在積極謀求更多金融牌照的同時，工商銀行也謀劃總行層面的機構調整來應對綜合化金融的挑戰。

目前，工商銀行有四個綜合化子公司，分別為工銀瑞信、工銀租賃、工銀國際和工銀安盛，尚缺信托和期貨。而工商銀行也在市場上伺機補全剩下的兩張牌照。

工行對旗下的四個綜合化子公司的改革方向是，加強集團對控股子公司的管理。控股子公司投資設立法人機構，或者開設下級分支機構，都需要總行審批。其他需要核準的決策還包括，戰略性股權投資、發展戰略的制定、增資、分立合并、對外投資、高管薪酬等。另外在具體管理方面，仍然加強派出董監事履職，目的是“有效落實大股東意志”。

工商銀行副行長谷澍在近期論壇上表示，工行創新開展基金、證券、租賃、保險等牌照類新興業務的同時，還將不斷推出商業銀行非牌照類創新業務。

目前四大國有商業銀行均已經形成了綜合金融的基本戰略和架構。但是這一從銀行出發拓展的綜合金融版圖，與以平安集團、中信集團和光大集團在內的綜合金融控股公司有著不同的組織架構和治理方式。

以銀行出發的綜合金融架構，商業銀行總部同時擔當金控集團總部和銀行總部雙重職能。這一架構不可避免導致強勢的商業銀行文化、理念干擾非銀行子公司的決策。

“綜合化子公司放在銀行下面，將永遠無法避開‘商業銀行的思維方式’。綜合金融架構需要集團公司概念。”莊瑞豪認為，這樣才有利于不同經營和運作特性的金融機構互補生長。

但目前，金融監管機構并沒有放開“金融控股”公司的準入，因此除了歷史上已經形成的三家金融控股集團，短期內只能在既有的分業經營和分業監管大格局之下互相業務滲透。

據了解，工行組織架構方案仍在進一步修改中，最終敲定和落實至少要待2014年二季度。彼時，工商銀行中層也將有局部調動。

作為體量巨大的國有商業銀行，其內部調整往往困難重重，但利率市場化快速推進下，各家銀行均面對未知的競爭挑戰。打造能應對多變環境的內部組織架構，可能是減少阻力的有效方法之一。

沒有終點的賽跑

如何重新平衡風控和市場之間的關系，成為包括工行在內的國有大行重新思考的問題，也是今年來其組織架構調整的一個焦點。除了來自經濟和金融本身的沖擊，跨界競爭也在打破人們對行業的傳統理解，并不得不做出調整。

企業組織架構調整是一場沒有終點的賽跑。在外部市場環境發生變化的轉型時期，中國銀行業的調整也格外頻繁。工行此輪調整，是其股改上市后最大規模的一次。與同業不同，多年來工行的組織架構改革在同業中屬改革連貫性較好的一家，未出現重大反復和易轍。

1994年一直到2004年國有商業銀行啟動股改上市前，國家確定了國家專業銀行轉變為國有商業銀行的改革目標，國家專業銀行將轉變為“自主經營、自負盈虧、自擔風險”的商業銀行。1995年推出《商業銀行法》，包括工商銀行在內的國有大行需要適應新的角色：從“國家融資渠道”變身追求經營效益和穩健發展的國有企業。

此后，以工商銀行為代表的國有大行均實行了總行一級法人體制，踏上商業化改造的漫長道路。

組織架構方面，工商銀行需要打破原有體制下形成的經營管理粗放的組織機構體系。商業化改造的目標是，大幅精簡機構、分流人員、實行集約化經營，建立符合現代商業銀行要求和中國金融實際情況的高效、精簡的新架構。在此后的數年間，工行大幅壓縮機構總量規模，由1997年的4.2萬個，減至2004年的2.1萬個，人員也從高峰時期的57萬人壓縮至40萬人。

在總行層面上，十年間工行為了化解國有商業銀行風險包袱，以及按照“客戶為中心”再造商業銀行業務流程和管理流程，多次調整了總行的內設機構，基本實現了前后臺分離。前臺營銷面向市場，后臺業務集中處理，現代商業銀行經營管理組織架構初現。

這些組織架構的調整成為日后中國國有商業銀行擺脫不良資產噩夢，重建健康的資產負債表有益探索和鋪墊。

2004年前后，為滿足商業銀行股改上市的要求，工商銀行啟動了新一輪架構調整。與上次相比，此次調整幅度較小，變化主要反映在總行層面。通過加大營銷部門，強化風險條線，建立統一的資金運作平臺適應市場化要求。

2006年，工商銀行在A股和H股同時上市，此后五年時間經歷了業績年均增長20％的黃金發展期。但自2011年開始，銀行內外經營環境同時轉冷。銀行業績增長出現拐點，2012年甚至有個別股份制銀行利潤出現零增長。預計國有大行2013年的凈利潤增速也將告別兩位數。

利率市場化推進速度超出預期，銀行傳統業務利潤空間受到壓縮。2012年以來銀行業凈息差普遍下降，工商銀行則由2012年的2.66％收窄到2013年上半年的2.57％。未來利率進一步解放，預計短期內銀行還將面臨息差收窄的嚴峻考驗。同時以信托、第三方理財等為代表的直接融資渠道蓬勃發展，金融脫媒愈演愈烈。在傳統業務之外，銀行需要尋找新的利潤增長點，以及打造更具市場競爭力的服務體系。多家銀行開始大力培育包括資產管理、金融市場等新興業務。工商銀行自2010年開始，陸續對部分業務產品線實施利潤中心改造，試圖通過單獨財務核算和業績考核來推動業務發展。但由于諸多原因，其內部未有清晰的核算和激勵措施，改革還需要“更進一步”。

在銀行體系外部，商業銀行也在謀求更多的非金融牌照，為組建綜合金融“航母”集結資源。近年來，工行已經囊括基金、保險、證券、租賃等非金融業務，尚在爭取信托和期貨牌照。隨著牌照資源逐漸齊全，如何優化總行和非金融子公司的關系，并發揮整合效應也是未來組織架構調整要解決的一個問題。

自股改上市以來形成的較為獨立的風險管理架構，在市場競爭逐漸加劇的環境下，遭到越來越激烈的質疑。一向以穩健著稱的國有大行，開始付出市場份額下降的代價。根據銀監會數據，2008年－2013年間，國有大行市場份額從52％下降到42％。股份制銀行憑借更為靈活的體制機制輕裝上陣搶奪資源，國有大行也在嚴格的風控體系下感受到了前所未有的壓力。

如何重新平衡風控和市場之間的關系，成為包括工行在內的國有大行重新思考的問題，也是今年來其組織架構調整的一個焦點。除了來自經濟和金融本身的沖擊，跨界競爭也在打破人們對行業的傳統理解，并不得不做出調整。以第三方支付為先鋒的互聯網金融來勢洶洶，新技術蓬勃發展不僅最直接地搶食銀行傳統優勢業務，還在多種電子渠道的涌現下動搖著幾十年來銀行積累的龐大的客戶基礎。銀行業不得不重新梳理業務管理流程，以便更快更有效地面對競爭，相應的組織架構則需要“更高效、更流暢”，包括渠道建設“分兵作戰”的打法也不得不讓位于“一盤棋”的統籌思路。

“銀行確實面對越來越多的經營壓力。”一位銀行業資深人士說，內外對流程和管理效率都有所不滿，而銀行的架構調整最終是想適應變化、提高效率。但他認為，組織結構調整是系統性工程，不能理解為簡單地增減撤并部門。

“管理沒有絕對的最優方案。”曾剛認為，內外部環境發生變化時只要能“領先一點點”就是競爭力。他認為工行過往的改革較之同業更為審慎和務實。

一位工行前高管評價，工行此輪調整可以看作是優化流程、提高效率的主動性調整。

生存環境更多變且嚴峻，誰更迅速有效地應變，誰將勝出。對于龐大的國有商業銀行來說，工行組織架構的此輪調整能提升自身多大的靈活性與競爭力，將等待事實來驗證（來源：《財經》）。

涉及大行組織架構改革的其他信息：

中行

2013年7月中行率先吹響總行組織架構調整號角，該行總行將人力資源部13個團隊精簡至8個團隊；當年8月撤銷公司金融總部的國內結算與現金管理模塊，其中國內結算現金管理模塊九個團隊劃入北京分行，國際結算三個運營團隊劃入單證中心。

建行

2013年7月建行開始對運行7年之久的全行垂直獨立的風險管理組織架構體系進行改革，取消了一、二級分行獨立設置的風險總監，由分管行長取而代之，重建了全行新的信貸管理機制和風控組織架構體系。