本文已刊登在《中外企業文化》2015年第1期

城投企業是在國家分稅制背景下由地方政府成立的投融資平臺，旨在解決地方政府財權、事權不對等的問題，在地方經濟建設中起到了重要作用。但目前由于國家政策的變化，城投企業面臨市場化轉型的壓力，而且這種轉型必將帶來文化陣痛。城投企業需要開展有效的文化轉型工作，找到解決文化陣痛的出路，并通過建立市場導向的企業文化，實現企業可持續的市場化發展。

城投公司的發展有著天然的資源優勢，但目前城投公司需要進行市場化轉型以擺脫生存危機。為了更快地進行區域性投資開發，地方政府紛紛成立城投公司，并力所能及地給以各種支持，以提高地方經濟發展速度和城市化水平。城投公司依靠地方政府在土地開發、財政資金、稅收、信用等方面的資源要素支持，企業規模不斷擴張，并在2008年金融危機后國家四萬億投資中迅猛發展。但近兩年，大投資、大建設、資產膨脹，債臺高筑、經營性收益少、還債能力弱、債務風險高、融資壓力大等成為很多城投公司的真實寫照。另外，隨著中央政府對地方債務管理越加規范，尤其是新預算法、《國務院關于加強地方政府性債務管理的意見》（國發43號）文件的出臺，地方政府與城投企業之間債務關系將進一步劃清，城投公司債務危機風險增加，一些缺乏經營性資產和經營能力的城投企業面臨生存危機，而且已經有城投控股的項目公司開始申請破產保護或通過資產重組優化降低風險。可以說，市場化轉型發展、開發模式創新、經營能力提升目前成為城投企業亟待完成的任務，這也是未來城投企業獲取可持續發展的唯一選擇。

然而，城投公司的市場化轉型發展在面臨多種壓力時，也必將經歷轉型中的文化陣痛。在城投企業實施戰略轉型時，需要積極提升市場意識、培養經營能力、優化資產結構、提高資產收益等，但這些目標的實現必然會以市場化的企業文化為基礎。城投企業需要積極推進企業文化從行政化向市場化的轉型，并務實解決轉型中面臨的各種企業文化沖突和矛盾，避免因文化轉型的陣痛而影響到公司戰略轉型的實現。

首先我們要認清文化陣痛的來源。城投企業的文化陣痛源自過去行政化發展模式與市場化發展模式間的文化差異。在行政化發展時，城投公司的發展規劃、投資融資、人事管理、業務運營等都受到來自政府的約束和直接干涉。如城投公司的戰略規劃是按照政府意圖制定的，投資項目是政府指定的，項目建設速度和周期也是政府硬性要求的，運營資金也是由政府財政直接劃撥或者通過政府的協助獲得的，在資金的用途上也是指定的，在人事管理上，城投公司的高層或者中層都是政府來直接任命或者表達意見的。在這種情況下，企業行為變為了行政行為，企業投資與項目管理不再是以市場為導向，不是對客戶負責，而是以行政命令為導向，為政府領導負責，追求政府行政意圖實現；項目品質和成本控制也讓位于搶工期、為某某獻禮、爭取某某速度等，成為了某種政績工程。這都違背了市場化發展的文化主張，使城投公司成為政府錢袋子和政績提升的工具，也一定程度上成為項目成本失控、投資增加、資產結構失衡、缺乏市場競爭力、經營性業務持續虧損或者倒閉的重要原因。城投企業過去行政化企業文化與未來市場化企業文化之間的差異十分巨大，這也將產生城投企業市場化轉型的文化陣痛。

為了縮短文化陣痛期，打造企業市場化轉型的文化保障，城投企業需要有效進行企業文化管理，尋找企業的新文化出路。進行企業文化的重新定位，并大力倡導市場導向、客戶服務、成本效益、品質追求等內容，樹立市場導向企業文化的主流地位。具體來講，城投企業要做到以下四個方面工作：

第一，要明確企業定位和使命。城投企業是地方政府為地方經濟發展和區域投資建設而組建的投融資平臺，無論是行政化的發展模式，還是市場化的發展模式，城投公司的使命都沒有變，那就是建設地方，推動地方經濟繁榮。在城投公司實施企業市場化轉型過程中，要重申自己的使命，這一方面是明確企業發展方向，凸顯企業存在價值和意義的要求，也是城投企業在未來一段時間爭取地方政府支持的重要砝碼，尤其是當企業經營能力不足以支撐企業發展的時候，表明態度，站對立場更加顯得重要。

第二，確立市場化文化方向。作為具有法人地位的城投公司在未來將獲得更多的自主發展的權力空間，國家政企分開、國企改革、混合所有制、地方債務規范管理等政策都將推動城投公司的市場化發展。在啟動市場化轉型時，城投公司需要強化市場導向的企業文化，要強化市場意識，創新開發模式，把握投資節奏，關注項目投資與市場需求的關系，提升經營意識，關注投資成本與資產收益間關系的平衡，而不是不計成本地趕工期，犧牲品質的獻禮，根據領導意圖進行隨意的項目設計調整等，要堅持市場導向，真正實現市場經濟在資源配置中的基礎作用。

第三，建立市場導向的經營管理體現。要堅持市場化導向企業文化，在具體的運營管理中要體現在項目建設的全周期，如要強調以客戶需求為導向的產品設計、項目策劃與品質控制，要強化項目造價、項目成本控制、資產運營的專業化、管理的規范化和精細化等，要強化資金管理與計劃管理之間的銜接，要樹立“建設即運營”價值觀念，要做到“不該花的錢一分都不花，該花錢的地方一分都不省”。

第四，打造具有市場化能力人才隊伍。在處于過度時期的城投企業而言，內部聚集的多是工程管理精英，他們在思考方式、價值側重、行為習慣等方面都與資產經營者有著較大的差異，而且缺乏相應的市場經營知識、能力、經驗和人脈資源等。一些企業試圖將工程管理精英放到經營性崗位，實踐表明這不僅無法進行資產的有效經營，而且導致了個人的內心受挫和焦慮。市場化轉型要求企業進行人才結構的優化，城投企業要培養或引進一批具有市場意識、市場經營能力的人才，以滿足企業轉型的需要，提升企業資產收益水平。

         城投企業的市場化之路需要市場化文化的保障，而城投企業只有堅守使命、明確市場化文化方向，建立市場導向的經營管理體系，并打造一支優秀的人才隊伍才能快速度過市場化轉型的文化陣痛，才能真正打造出市場化文化，最終實現企業的市場化轉型和可持續發展。