名哥最近做房地產公司的培訓比較多，雖然做的是執行力、領導力方面比較通用的課程，但還是想著要補補專業。

因此，今天通過京東入手三本地產相關的書籍。

第一本《萬達之道》，由易居（中國）控股有限公司和克爾瑞信息集團編著。之所以購買這本書，是因為其宣傳語“深度解讀商業地產巨頭成功之道，解析萬達商業地產開發致勝砝碼”，可惜，打開一看，基本是資料的堆砌，毫無可讀性，還不如前兩天王健林的一篇演講有價值。這再一次驗證了，“編著”的書千萬不要買。售價68元的一本書，今后只能墊桌子腳了。

第二本是潘石屹寫的《我的價值觀》。拿到手里的第一感覺是輕飄飄的沒份量，有點像外面攤上賣的盜版書。翻開看看，內容很《讀者》，很心靈雞湯，不好不壞吧，無聊時可以翻翻。

第三本是我這次真正想買的，王石的《大道當然》，打開一看，一下子就被吸引住，一直看到晚上10點多不得不寫今天的文章才罷手。到底是留學哈佛的萬科董事長，從社會責任，個人生活，企業管理三個角度展開，每一部分內容都非常有料，王石不愧是是企業界的大哥，跟小潘還真不是一個層次的。已經出了不少書的王石應該算是作家級人物了，無論在內容還是線索的布控上都爐火純青。以時間為線索展開，三個角度穿插記錄，既不會讓人長時間閱讀一個內容感到疲憊，每一個單元又留足了懸念。推薦大家有時間一定要看看。

這也給名哥一個提醒，寫書這種事一定要認真對待?！冻壵崎T人》的出版已經進入倒計時，明天到出版社簽合同。今天修訂稿件，完成3萬多字，與第一稿相比，自己滿意了許多。初步計劃五一前完成初稿，合同約定是5月20日正式交稿。對于一直催問名哥的書什么時候能出來的朋友們，總算有個交代了。

今天要聊的一個話題，是企業家應該如何選人。

柳傳志說，企業管理就是“搭班子，定戰略，帶隊伍”。

張瑞敏說，“企業即人，管理即借力?！?/span>

可見在企業管理中，人是第一位的要素。按理說，中國不缺人。但名哥接觸到的每一個企業家，卻幾乎都有著“人才難得”的感慨。原因很簡單，人，跟人才不一樣。

所以，馮小剛的《天下無賊》中，葛優扮演的賊頭兒黎叔有一句經典的臺詞：“21世紀什么最貴？人才！”

想找到人才、吸引人才，首先得知道，什么樣的人才是人才？

是不是有能力的人就是人才？是不是專業很強的人就是人才呢？

當然不是。

人才的第一個條件是：具有相同的價值觀。

道不同，不相為謀。

具有相同的價值觀，說白了，就是認同公司，認同老板，認同團隊，認同事業的人。這樣的人進來，首先自己會很開心，其次溝通起來會很方便，不需要太多教育的成本。

這就跟找對象一樣。很多人在談戀愛的時候，覺得對方的相貌、學歷、背景等都還不錯，雖然雙方在性格、興趣、價值觀等方面有所不同，但總覺得，這些東西是在結婚后可以慢慢影響對方的吧。殊不知，江山易改，本性難移。一個人最可怕的自信就是認為自己能改變另外一個人。當婚姻的蜜月度過之后，雙方的不同點漸漸暴露出來。從一開始的吵架變成最后的冷戰，再到最后的不歡而散，分道揚鑣，又能怪誰呢？不是你不好，也不是我壞，只不過我們倆不合適而已。

如果面對的是員工，是基層干部，公司高層憑借自己的權威，自己的資歷，或許還可以影響到對方。但對于企業的核心團隊來講，大家基本上處于同一個層次，有著大致相同的背景。如果彼此之間是合伙人，更是處于平等的地位，每個人都有自己的個性，想改變對方幾乎是不可能的事情。如果不在最開始做好選擇，恐怕最后難逃“兄弟式入伙，仇人式散伙”的結局。

名哥曾經在一家非常強調“價值交換”的公司工作。面試的時候，考官問，你希望的薪水是多少？名哥說，試用期，不給都可以。但轉正后，希望能是一個怎樣的數字。

試用期不用給，是因為名哥覺得，試用期內，是自己熟悉業務的過程，不太可能創造多少的價值。自己做過公司的名哥，同樣認同價值交換。轉正后不能少，也是基于這個觀點，否則也不可能合作的長久，因為名哥相信那時候已經能夠創造出對應的價值來交換。

這就是價值觀的作用，這樣的合作，就會很輕松。雙方都無需多言，只需要告訴我，你是怎樣的人（企業）？

合適就在一起。因為彼此認可，所以工作起來就會盡心盡力，哪需要老板天天盯著？

不合適也簡單，各自去找合適的，世界很大，總有適合自己的那一個。跟沒有共同語言的人，廢那么多話干嗎？

二十一世紀什么最貴？人才！

電影《天下無賊》中，有很多經典的臺詞。

人心散了，隊伍不好帶啊。這次出來，一是鍛煉隊伍，二是發現新人。

我本將心向明月，奈何明月照溝渠”

搭班子 定戰略 帶隊伍---聯想柳傳志管理三要素 (2008-12-29 17:10:30)轉載▼

標簽： 文化

搭班子

柳傳志著名的管理三要素——搭班子、定戰略、帶隊伍，企業界幾乎盡人皆知，但“搭班子”為什么要排在“定戰略”之前，并不是誰都仔細考慮過。

在純理論的邏輯之中，“定戰略”似乎應該擺在“搭班子”之前，因為應該先有事，先有戰略目標，才能找人去做。這個思路有點兒像有了資本以后，為這筆資本定一個戰略，然后，再找人就能辦起企業。

做過企業的人對此的思考決不會如此簡單，一個成功企業的誕生也決不會這樣簡單。企業的成功是偶然的，成功企業不可能像推公式一樣推導出來，也決不是有了投資，有了好的戰略，就必然能夠找到合適的人來實現這個戰略，從而像產品在生產流水線一樣能有節奏有控制地生產出成功企業來。

“搭班子”在“定戰略”之前說明先要有一批志同道合、有著共同理想的人，然后，才能基于這批人自身的特點定出最能發揮這批人長處的戰略。可以說，沒有柳傳志、李勤就沒有“聯想”，也就不可能有“聯想”今天這樣的戰略和目標。企業的戰略是基于辦企業的人而制定的，而不是相反。

搭班子在定戰略之前強調了人的重要性，柳傳志管理三要素本身也在強調人的重要性。過去教科書上也有管理三要素，指的是計劃、協調和控制。講的只是管事，沒有提人的重要性和能動性，所以管不好。

“聯想”常務副總裁李勤認為，要把人管好首先要有一個很好的人才運行機制，這個人才的運行機制能夠保證人才在聯想的定位定好，保證給有能力的年輕人提供越來越大的舞臺。其次，需要一個班子。“班子的意思是集體領導，國外的管理體制是總經理管三個副總經理，三個副總經理各管一塊，三個副總經理都直接向總經理匯報，副總經理之間不交流?！奥撓搿辈皇沁@樣，“聯想”是核心領導組成執委會，大事共同商量?！?/span>

誰是班子的一把手是建班子的首要問題。高技術企業因為技術創新對于企業的發展有著至關重要的意義，所以，在高技術企業中，當企業發展到一定階段的時候，才會出現“企業到底是科學家的企業，還是企業家的企業？”這樣的問題。對于這個問題，柳傳志現在的回答一點兒都不含糊：“從企業家的角度看，或者從真正正確的角度看，研究成果只是企業發展若干環節中的一個環節，千萬記住了一定是企業家來負全責。科學家完成科研成果的部分，這部分可能很重要，科學家要在企業中占據很重要的地位，要得到極高的報酬，但是，決不能因此就應當讓科學家來管理企業。如果真的讓一個科學家來管理公司，他很容易把企業帶偏，因為科學家很容易僅從技術的角度考慮問題，但是在很多時候，不是技術可以做了，企業就可以做，企業要從企業的角度考慮問題。聯想曾經有過幾十項研究成果就是在公司里面都賣不出去，都無法轉化為產品。

尤其在東方企業，企業的一把手絕對是企業的靈魂和核心，柳傳志所謂搭班子的意思就是要建立一套集團領導的機制，來克服由于個人領導可能帶來的弊端。因為柳傳志十分明白“自己再怎么能干，也比不上加上李勤、楊元慶、郭為，大家在一起能干。集體的智慧絕對是重要的”。柳傳志把班子看成“一種制約”，“第一把手要能夠知道建這個班子就是為了制約自己的；重要的事情，要人人都知道。小的民營公司一把手將財務控制在自己一個人手里，什么事情都不對別人說，很容易造成相互的猜疑和不團結。”為此，“聯想”規定：第一，公司的大事必須經過討論，執委會的每一個人都要知道；第二，所有的話都擺在桌面上，為了貫徹這一點，認定之后說的話完全不算數；第三，堅決不允許宗派的出現，為了杜絕宗派，聯想實行高層干部互相調換，避免擁兵自重，不知道老板是誰，不知道公司大的目標，只知道小部門的利益。另外，發現宗派，不惜經濟利益一定要把毒瘤砍掉，聯想認為及早處理的只是一小塊，不忍痛切除，大了以后損失更多。

誰也不能否認不規范的企業對領導人依賴更大。一個企業家一上任，這個企業馬上就運轉了起來，他一走，企業馬上就不轉，這對企業家來說，當然是很過癮的事，但是這種機制對企業而言卻沒有什么好處。柳傳志認為，解決這個問題的關鍵在于，這個企業家的目的到底是要把企業辦成一個長久發展的企業，還是要把企業辦成自己一個人的企業?！拔艺f要把聯想辦成一個長期的企業，一個有規模的企業，絕對不是一句空話。為了達到這個目標，我目前只從制度規范化上，從人上，從班子上進行著準備，聯想現在不是在培養一個人，而是在培養一層人，要讓聯想離開了我，還絕對能轉。我相信，我這樣做的時候，當企業對我的依賴越來越小的時候，我依然能夠得到大家發自內心的尊重?！?/span>

搭班子的時候，到底是應該因人設事，還是應該因事去找人？規范的做法是因事去找人，而柳傳志卻認為，實際上在中國規范不到那么清楚，而人絕對是第一位的，合適的人是阿拉伯有效數值的1，后面帶一個0是10，帶兩個0是100，三個0是1000，沒有合適的人作為1，再多的0也沒有用。柳傳志認為，楊元慶和郭為都是這樣的人。“有多少人做多少事，2005年以前，“聯想”要再推四五個有規模、有影響的系列產品，人到了就能推，所以“聯想”現在在有計劃地培養人才?！?/span>

一個企業的班子里面不可能什么事情意見都一致，在意見不一致的時候，柳傳志的經驗是學會妥協，決不能出現“這件事做成了，但因為做成這件事，把所有的障礙都設起來了，在別的問題上，別人正等著你呢！而一定要求得共識，有了共識再做事”。“做成一件事首先是機制的問題，其次是班子的問題，再次才是自己能力的問題，所以，有些事情做不成，很多人怨天尤人，說不是自己能力不行。但我信奉一點就是什么事情都在自己身上找原因，苦苦在自己身上想法去解決。很多事情不到時機，我的勢能不夠，我會按住不動，我堅決不做，決不會因為要搶前一步做一件事情，破壞了班子的和諧。”

在中國因為企業家自身的錯誤而使企業沒落的例子舉不勝舉。因此，企業家要把環境看清楚，怎么能在國家體制不斷變化的過程中不犯錯誤，不做犧牲品。柳傳志總結了兩點經驗：“第一，要讓領導對自己有穿透性的信任。所謂穿透性的信任建立在讓領導充分了解自己的基礎之上，要讓領導了解企業是怎么運作的，要做到即使有人打小報告，領導也絕對不會相信我能做出那樣的事，要讓領導覺得那根本不可能；第二，財務上的事情要特別清楚?！?/span>

柳傳志現在要求“聯想”的年輕人用事業心取代上進心，他希望年輕人及早地趕上來，因為柳傳志怕他取得了一定的成績后，進取心就會衰退。“我在不斷提醒自己，現在是“聯想”需要我，我也需要聯想的時候，二者兼得。如果僅僅是我需要“聯想”，而“聯想”不那么需要我的時候，就要立刻退下來?！?/span>