敲這篇稿子，是在萬米的高空。

一個封閉的環境，耳邊是飛行的噪聲，只適合睡覺、閱讀、或者思考。

名哥就是在睡了一覺，看完大半本雜志后，開始思考今天這個話題——目標。或者說，這個題目已經思考了太久，今天只是繼續。

雜志的封面文章叫做《生死海爾》，用了大量的篇幅來寫這家企業如何實施它的網絡化戰略。2012年12月26日，張瑞敏啟動了海爾第五個戰略發展階段——網絡化戰略階段。這家從中國改革開放之后有名牌的那一天起就是名牌的公司，攜數萬員工，在進行一個新的顛覆。

媒體上，這兩年風頭正勁的是小米，是京東，是BAT這樣的互聯網企業。雖然張瑞敏早在2000年就已經提出“企業不觸網就死亡”，但在諸多后進者面前，今天的海爾依然展示的是一個老大帝國的形象。可敬的，是內部永不停息的變革。有這種精神，誰知道，明天的海爾會不會是一個互聯網巨頭呢？

文章中，最觸動名哥的是張瑞敏引用管子的一句話“執一不失，可君萬物”。“一”代表目標。一個人，一家企業堅持自己的目標不放棄，那么天下萬物皆可為我所用。

前面幾篇文章，寫的都是關于夢想。在這個世界上，失去夢想的人固然太多，然而畢竟很多人依然在夢著，走著。然而，實現的又有多少？

更多的人，也因為這無法實現，從而不再相信夢想。卻未曾想到，在夢想與現實之間，需要一個怎樣的階梯。這個階梯，當然，就是目標。

如果你是一家企業的老板，看了前面的幾期文章，可能已經在編織，甚至可能已經在給團隊成員描繪一個絢爛的夢想，一個激動人心的愿景，一個偉大的使命，并且，就如何實現這一切約定好了規則——你的價值理念。

但員工一定還會有疑問：老板，這一切真的能實現嗎？如何實現？我拋頭顱灑熱血的跟你干，你不是在忽悠我吧？如果這是真的，我們該如何一步一步去實現呢？

這就是戰略目標所要解決的問題。

關于戰略，理論上的各種解釋太多，而且，大多解釋會把人弄得暈頭轉向，好像戰略是只有專家才能說明白，才能設計的東西，好像不加一些難懂的名詞在里面，就不足以顯示戰略的高深。在這里，我更愿意采用杰克·韋爾奇的提法：“戰略不過是制定基本的規劃，確立大致的方向，把合適的人放到合適的位置上，然后以不屈不撓的態度改進和執行而已。” 

這里的關鍵是，戰略只是一個基本的規劃，大致的方向。因為沒有人可以對未來進行精確地計算。當年，我咨詢公司的同事為萬科制定十年發展戰略規劃，提出從2004年到2014年，10年時間達成1000億銷售額的目標。在當時，這個目標看起來是有些不可思議的，那時萬科的營業額不過90多億，離1000億還太過遙遠，就像從深圳到珠穆朗瑪峰之巔的距離一樣。然而，到2010年，萬科實現了這個目標，比預計的時間提前了4年！

這就是戰略目標的魅力，我們雖然無法精確地預知它——尤其當它是一個長期目標的時候——會在哪一天實現，但朝著這個方向努力，卻會讓我們一步一步的接近夢想。可以說，戰略目標是用來回答我們的愿景，如何才能夠變成現實！是我們踐行使命，通往愿景的階梯，也是最近的愿景。

戰略目標的作用，可以用一個故事來說明：

三個小伙子比賽跑步，距離是10公里。第一個小伙子開始，跑了半天也看不到終點，又不敢停下來，最后累的精疲力竭，一屁股坐在地上，卻不知道是否完成了任務。

第二個小伙子，被告知10公里的地方有一面紅旗，看到紅旗后就完成任務了。跑到6公里的時候，小伙子感覺快到了，于是開始沖刺，沖了半天，卻看不到紅旗。這才意識到知道沖早了，但體力已經消耗掉，導致后面的成績很差。

第三個小伙子，不僅知道10公里外的終點有一面紅旗，還知道，沿途每隔一公里就會有一個數字提示牌，提示當前距離是多少。這樣，每到達一個提示牌，就會有一種成就感，這種成就感抵消了跑步帶來的勞累，越跑越興奮，并且能根據距離剩余距離的長短來合理分配自己的體力，最后，取得了非常好的成績。

如果把10公里終點的紅旗比喻成企業的愿景，或者長期目標。那么每一公里的提示牌，就相當于年度目標。作為一個參照物，它的作用是提醒你的團隊成員，我們目前在什么位置，是快了還是慢了，應該如何調整？

作為企業，作為老板，要有公司的目標。我們稱之為戰略目標。

那作為員工，作為個人呢？

如果你是一名職業經理人，或者只是一名普通的員工，你是否應該問自己，此生，我該為自己設定一個怎樣的目標？

在事業上，我是建立一個自己的平臺？還是加入一個平臺，共同譜寫一個精彩的故事？

在專業上，我是要成為一名業內頂尖的高手，還是隨波逐流，在一個叫做單位的地方混著一天又一天的日子?

在財富上，要達到一個什么樣的數字滿足內心的安全，還是等到有一天，老無所依？

在旅程中，要走過哪些精彩的地方？還是，讓自己重復三點一線的腳步？

在生活上，要給自己的父母，自己的愛人，自己的孩子一個怎樣的未來？

執一不失，可君萬物。

當你有一個目標的時候，上帝才知道如何去幫你。