在美國波士頓后灣街區(qū)的方尖塔型摩天大樓里，有這樣一家公司。

它在全球擁有近8000家供應商，銷售1.2萬多個品牌，是美國最大的家居電商。

雖然它成立于1992年，從事家居行業(yè)比宜家晚了近半個世紀，但在家居電商行業(yè)里卻遠超宜家，年銷售額達10億美元。此外，涉足電子商務的時間比亞馬遜還要早兩年。

它又是一家低調的企業(yè)，成立了14年，卻很少有人知道。甚至在其發(fā)展的前8年，從未拿過投資人的一分錢。而如今，已經(jīng)上市，估值超過30億美元。

它叫Wayfair。在宜家和亞馬遜的光芒之外，Wayfair是如何做到今天的成績的？

1、直接連接供應商和顧客

Wayfair從一開始就不生產(chǎn)任何產(chǎn)品，而是為供應商和顧客搭橋。

最初，Wayfair只是一家名為CSN的小店，專門售賣一些儲藏和家庭娛樂的家具。但當時只是把銷售作為一次性的交易對待，而忽略了物流配送環(huán)節(jié)，因此花費了許多時間接聽顧客的投訴電話：「在這些年的網(wǎng)購經(jīng)歷中，我以前從來沒有遇到過這么不稱職的公司。」

后來，創(chuàng)始人沙阿和康奈決定將所有網(wǎng)站統(tǒng)一到一個品牌下來增強企業(yè)運作，于是便有了Wayfair。

同時，還建立起數(shù)據(jù)庫。供應商實時更新庫存數(shù)據(jù)，Wayfair獲取商品數(shù)量和位置，每次顧客瀏覽商品頁面時，Wayfair的算法就會自動計算出這件商品是否有現(xiàn)貨，以及貨物運送可能需要多少時間。顧客下單之后，Wayfair就根據(jù)顧客的下單量來通知供應商如何去運送貨物——一個燈泡可能要通過UPS（聯(lián)合包裹服務公司）或者聯(lián)邦快遞公司（FedEx）發(fā)送一個小包裹；一塊小地毯需要借助于Wayfair簽訂合同的一家快遞公司。

事實上，在此之前，互聯(lián)網(wǎng)上從來沒有出現(xiàn)過這類模式。亞馬遜通常會先獲取貨物，然后從自己的倉庫中發(fā)貨；Wayfair則不需要建立大型倉庫，而是用最低限度的設施來減少庫存，而且大多數(shù)產(chǎn)品不經(jīng)其手。

2、將顧客推向競爭對手

Wayfair擅長借助他人來達到自己的目的。

整頓品牌之后，Wayfair發(fā)現(xiàn)了另一個突破口：在公司的網(wǎng)站訪客中，有99%的消費者并不購買任何產(chǎn)品。

創(chuàng)始人之一康奈說：「大多數(shù)訪客來到網(wǎng)站，只是因為他們想要購買衣柜或沙發(fā)等產(chǎn)品。消費者的步驟一般是來到Wayfair進行一番研究和對比，看看圖片和價格，然后到實體店里去購買。Wayfair扮演了一個陳列產(chǎn)品的中介商角色。

經(jīng)過一番深思熟慮之后，Wayfair推出了一項令人感到驚訝的計劃——get it near me，即向消費者指明附近有哪些家居產(chǎn)品商店，按照他們想要購買的商品，將他們推薦給附近的商店，然后再以此向那些本地實體家居商店收取一定的推介費用。

這聽起來有些「自毀長城」，如果把消費者都送到其他地方去，那誰來買Wayfair的商品？事實上，消費者是夠在Wayfair上直接購買產(chǎn)品，取決于消費者本身的購物習慣和思想，與Wayfair的銷售模式并沒有直接關系。當導流計劃產(chǎn)生效果的時候，對本地商家和Wayfair來說，是雙贏的。

這也讓Wayfair避開了與傳統(tǒng)渠道之間的競爭。實體和電商兩條渠道，本來針對的就是不同的消費人群，Wayfair所做的就是將人群區(qū)分開，讓兩種渠道的有點的得以放大。

3、讀懂顧客的需求

Wayfair是一家零售商，同時也是一家數(shù)據(jù)挖掘商，總是在不斷設法對顧客和潛在客戶進行更多的了解。

它將顧客分為兩個群體：搜索者和收集者。搜索者會尋找特定商品，比如科勒水龍頭，他們常通過搜索引擎優(yōu)化路徑來到Wayfair的網(wǎng)站。他們對價格想對敏感，因此，Wayfair會直接實時調整價格，給一個比亞馬遜等購物網(wǎng)站要便宜的價格。

收集者更像是在欣賞家具、只逛不買的消費者。他們經(jīng)常回到Wayfair網(wǎng)站上，有時在該網(wǎng)站上逗留幾十分鐘，甚至幾小時，頁面瀏覽量達到數(shù)百次。他們喜歡瀏覽臥室家具等商品，而且不太在乎品牌。Wayfair則為他們提供各種風格搭配和購買指南的文章。

創(chuàng)認識之一康奈認為，破壞和顧客關系的最大殺手是「辜負了你所做的承諾」，即他們想從你這里買一個商品，不想對此費心，但如果連這最基本的都沒有實現(xiàn)，顧客是不會真正寬恕的。因此，在Wayfair網(wǎng)站的問答頁面上，工程師都可以直接回答顧客的提問。「如果客服在系統(tǒng)中沒有客戶信息訪問權，特別是如果他沒有權限幫助顧客，這將很難為顧客提供服務。」這也極大地縮短了解決問題的時間。

4、把宜家體驗搬到線上

Wayfair把自己當做一個線上的家居體驗館，并將宜家在線上無法做到的優(yōu)勢最大化。

2013年，Wayfair推出了「靈感畫廊」，展示專業(yè)室內裝潢設計師的作品。

如果你想裝飾一下客廳，使之活躍起來，但又不知道挑選什么樣的產(chǎn)品，那么「靈感畫廊」將是一個不錯的靈感來源。它包含了近3000種產(chǎn)品，每一張產(chǎn)品圖片都添加了關鍵產(chǎn)品概述框，光標移到圖片上就會自動顯示，點擊該描述框就會出現(xiàn)一個工具條顯示相應產(chǎn)品的大圖以及一系列類似產(chǎn)品的推薦。這相當于將線下的宜家體驗搬到了線上，既可以形象地展示其產(chǎn)品組合，又可以給購物者提供裝飾靈感。

最近，Wayfair又玩起了AR，做了一個App，顧客只要打開這個App，選擇一個沙發(fā)，就能看到這個沙發(fā)以實際尺寸出現(xiàn)在自己家里的效果是怎樣的，如果決定購買的話，直接跳轉到Wayfair購物App下單。雖然宜家也做過類似的應用，不過顧客看完以后，大部分還是得出門去宜家買家具。

在追求極致購物體驗這條路上，Wayfair總是在不斷打破陳規(guī)和超越自己。

5、深入敵后根據(jù)地

Wayfair的目標絕不是只在美國做線上宜家，它還大膽朝著宜家的主戰(zhàn)場進軍。

有這樣一組數(shù)字來形容宜家的歐洲市場：在歐洲的夜晚，每10個人里就有1個人躺在宜家的床上；而在英國，是每5個人里有1個。

但Wayfair并沒有選擇和宜家進行正面交戰(zhàn)，而是依靠目前相對晚上的電子商務業(yè)務模式逐步布局歐洲市場，在獲取更多顧客來源的基礎上增加歐洲市場的銷售。

首先是將英國和德國網(wǎng)站的產(chǎn)品數(shù)量擴大到10萬，并在德國柏林建立公司總部，覆蓋600多家當?shù)氐募揖由钣闷分圃焐獭Ｈ缓笾饾u將網(wǎng)站的新功能引入英國和德國市場。

此外，Wayfair在其主站之下推出了新的閃銷網(wǎng)站Daily Fair。該網(wǎng)站每天都會提供新的折扣交易，這些交易圍繞7組由不同廠商提供的主題產(chǎn)品，每天中午發(fā)布為期72小時的折扣交易，并會發(fā)送電子郵件給注冊會員。從本質上來說，Wayfair是在以更具吸引力和更便于瀏覽的方式展示其龐大庫存中經(jīng)過精心組織的那一部分商品，并賦予其每日折扣交易的緊迫性。

在面臨著傳統(tǒng)行業(yè)不景氣，電商行業(yè)競爭大的情況下，Wayfair不斷發(fā)揮自己的優(yōu)勢，避免了各方面的競爭，找到一條又一條突圍之路。