 為什么說許多零售督導都快下崗了！？ 從2003年開始，各大品牌公司紛紛設立【零售督導】/【終端督導】崗位，并將之歸并至諸如【終端督導部】、【終端支持部】、【市場支援部】等部門當中進行統一管理。 照理說，設立【零售督導】的原意就是要去督導下面的終端客戶怎么做生意，然而，近幾年【零售督導】在終端所受的歡迎度已經大不如前，甚至有些終端客戶與店長導購干脆明確的向公司提出，以后不要再派這類人過來，許多零售督導都已經下崗或面臨著下崗的邊緣。 有人將這種現象的根源歸咎于終端客戶普遍的抗拒心理上，畢竟從人的內心來講，很少有哪個客戶喜歡“被督導”。 心贏銷認為，我們應該更為清醒的看到傳統的【零售督導】本身在專業、技能與作業方法上的不足，下列情形也一而再再而三的在【督導現場】發生著： 1. 自己一天的零售生意都沒做過，一件衣服都沒賣過，可是總對客戶指手劃腳，說三道四，似乎生意不好就是他們這些終端客戶不會賣貨，似乎上面來的總比下面的要厲害百倍… 2. 除了量量尺寸拍拍照片以備核算裝修費用并證明本人已來過，或者檢查檢查導購人員的儀容儀表，留意留意導購有沒有主動與顧客打招呼之類，真的不知道還可以做什么事… 3. 稍微好些的，就會不管這個門店的業績提升瓶頸點究竟在哪，做一些預些準備好的千篇一律的諸如《服務流程》、《商品知識》之類的培訓，可如果碰到不買賬的一線人員讓他/她賣一件給他們看看卻又趕緊推說時間不允許… 4. 更為好些的，則是在門店下班之后幫助終端客戶進行陳列調整（怕白天調整影響生意），熬一個通宵搞得非常辛苦，客戶送客時連連說“謝謝，下次一定還來“，待你上車后卻打電話到店里命令“全部恢復原樣”… 5. 嘴巴更厲害一些反應更靈活一些的，則是到了終端就與客戶一起探討促銷活動怎么安排、提成機制怎樣調整等等不可輕易涉及的話題… 以上只是對督導現場一些常見情形的隨意舉例，因為【零售督導】自身對崗位定義不清晰，也不具備專業的零售技術支持能力，所以對終端業績提升，比如在【團隊力】方面：要多少人？人怎么招？薪資提成怎么設？人員排班怎么做？員工心態如何提升？銷售能力如何訓練等等；比如在【賣場力】方面，門店業態怎么定位？櫥窗門位怎么安排？店內要項如何配置？店堂動線如何設置？以及商品陳列、燈光音樂等等；又比如【商品力】方面，訂什么貨？訂多少量？什么時間上架？商品空間配置怎么才合理？暢銷款如何補貨？滯銷款又怎么推？庫存款怎么辦？等等，當然也只能是束手無策無能為力，或者說，如果自身沒有可以被終端客戶可以接受的專業內涵，不能提出終端銷售、管理與經營優化的具體提升措施，終端的員工當然也只能向你抱怨諸如天氣太熱/冷，沒人進店，顏色不艷，質量不好，價格太高，活動不狠，或者干脆和你說金融危機導致沒人買衣服之類的垃圾語言，難不成，你還指望讓他們做自我銷售能力與心態的檢討？ 作為心贏銷王牌產品之一的《零售教練特訓營》，多年來始終堅持三大原則： 1.比自己“會做”更重要的是，所有零售支持人員必須成為合格的“零售教練”，從“我做你看”到“我說你聽”再到“你做我看”，教學相長，成就你我！ 2.比所謂“口才”更重要的是，所有零售支持人員必須有深厚的的“零售技術”！客戶是現實的，如果沒有帶來實質性的幫助，光說不練，說再多都沒用！ 3.優秀的“零售教練特訓營”，必須“先抓零售技術再抓溝通技巧”！沒有“零售技術”支撐只講“溝通技巧”的所謂培訓，終究經不起市場的真正考驗! 【零售教練特訓營 —— 教學相長，成就你我】 1.《開營總動員—給自己一個未來》 2.《教練技術：【盈利因子】稽核與改善》 3.《教練技術：【銷售因子】稽核與改善》 4.《教練技術：【團隊因子】稽核與改善》 5.《教練技術：【賣場因子】稽核與改善》 6.《教練技術：【商品因子】稽核與改善》 7.《教練技術：【客群因子】稽核與改善》 8.《教練技術：【市場因子】稽核與改善》 9.《OPDCA大循環—成就零售總教練》