注:本文專供<中國制衣>雜志社
最近幾年,國內多家鞋服企業持續縮減代理比例,擴大直營比例(直營分公司/直營門店),直營運營部門也由“直營部”升級到了“直營中心”,甚至單獨成立銷售公司負責操盤整個直營系統,一時間“收代理歸直營”、“跳過代理做直營”成了一個熱門話題。
對于區域代理商而言,這絕不是一個“利好”的消息,在與很多區域代理商面談時,代理商們談“直營”色變,話題的一個焦點就是“不知哪一天,我就被‘直營’了”;反觀品牌公司,隨著“直營”比例的不斷增大,品牌公司的老板們也開始坐立不安起來,老板們談到“直營”就面有難色,“我們的直營中心虧損嚴重呀!”、“直營部門店不多,人不少,只見成本增加,不見效益上升”、“總部很難掌控到遠在千里之外的直營分公司呀”……
代理or直營,品牌公司/區域代理怎么走?
要想回答這個問題,我們必須先明確兩個基本概念:何謂“區域代理”,又何謂“總部直營”?
區域代理——簡單地說,就是品牌公司將品牌在某一地區的銷售權授權于一個合作方,并由其實現該品牌下全部或部分產品的區域性銷售;總部直營——簡單地說,就是品牌公司獨立實現品牌的區域銷售過程。
從專業的角度講,無論是“區域代理”還是“總部直營”,都是一種“渠道模式”;那么,我們關心的是,“為什么要采用區域代理模式”、“區域代理模式有何特點”、“總部直營取代區域代理就是為了爭奪渠道利潤嗎,還是這當中有更深層次的意義”。
問題到底出在了哪里?
本期???,特別邀請到上海心贏銷商業咨詢有限公司的創始人、總經理劉金平先生,為大家撥開現象看本質,針對上述一系列問題,逐層進行解析【注:上海心贏銷專注于鞋服產業十余年,公司在鞋服行業的眾多領域(如「商業模式」、「商品企劃」、「訂貨指引」、「T/A型供應鏈優化」、「通路建設」、「代理升級」、「直營系統」、「終端零售」、「企業商學院」等),擁有著大量獨有且歷經實戰檢驗的思想、模式、標準與落地技術,在業內以技術輸出鑄就客戶第一生產力聞名,該公司所有產品與服務以「讓企業沒有難賣的商品」作為本旨目標】!
企業快速擴張的金科玉律
對于品牌公司而言,采用區域代理模式就是從掌控終端蛻化到區域自治,從總部運作下放到區域經營;這種模式的好處在于優勢資源可以互補、資金壓力可以降低、管理鏈條可以縮減、經營風險可以轉移,其直接表現是可以幫助品牌公司快速擴張規模,這種模式的一個最大弊端就是“品牌公司與代理商之間存在利益博弈關系”。
讓我們把鏡頭拉后到幾年之前,回顧一下我們的成長歷程:曾幾何時,一個在當時尚屬弱小的品牌,借助連鎖經營模式樹起了大旗,在渠道利潤政策的鼓動下招集了一批又一批的“趕海人”,在短短幾年的時間里,紅旗插遍全國,經營網絡迅速擴張,銷售規模連續翻番……
于是,我們總結出來一條“金科玉律”:
品牌廣告+形象代言+區域代理+終端加盟=品牌公司快速擴張
這已經不是什么神話,而是很多品牌公司和區域代理商親身經歷的事實。
那么,“事實”背后的“道理”是什么呢?
★ 借助區域代理模式,品牌公司實現了“借船出?!?,品牌公司與代理商之間實現了“資源優勢互補”
★ 在區域代理模式下,品牌公司分散了經營風險,轉移了短期的庫存風險
★ 借助區域代理模式,品牌公司壓縮了自身的供應鏈長度,降低了管理難度
★ 簡化了總部的渠道機構,規避了組織規模的龐大和臃腫
快速擴張背后的十面埋伏
但隨著“好日子”的開始,問題與矛盾也接踵而至。我們經常可以看到的一些矛盾:
矛盾1--指標對抗:為了實現銷售提升,品牌公司給代理商的訂貨指標連年增長,當指標增長的速度超過區域實際發展的速度時,指標出現虛高現象,一旦達不成指標,品牌公司對代理商的處罰,使得代理商叫苦不喋。
矛盾2--庫存雙壓:對于品牌公司來說,只要代理商訂了貨,無論你能不能消化掉,貨品必須按單接收,貨款必須如數繳納;對于代理商來說,不好賣的貨品堆積如山,好賣的貨品嚴重缺貨;因貨品周轉不暢,資金鏈斷裂而倒掉的代理商舉不勝舉。
矛盾3--觀念沖突:代理商掙到了錢,品牌公司總是希望代理商能再投資,并最終依靠自己的力量將雪球越滾越大,但從無到有靠赤膊上陣在市場上打拼的代理商此時想法是“小富即安,裹足不前”,對于品牌公司的態度轉變成“等、靠、要”,由于雙方都想借助對方的力量發展自己,其結果只能是形成對峙的態勢。
矛盾4--利益沖突:品牌公司為了提升終端形象,出臺了各種整改政策,但代理商為了獲得自身利益而弄虛作假或中間截流,使得品牌公司統一終端的想法無法得到真正落實。
矛盾5--各行其事:品牌公司為了能掌控渠道和終端,總是希望區域公司的運作逐漸規范,但多數代理商因過重追求短期效益而往往忽略公司的運作管理,結果是“你說你的,我做我的”。
面對以上各種困境,很多品牌公司開始青睞于發展直營系統了,但直營系統就僅僅是收回品牌的區域授權而轉為獨立經營嗎?問題似乎并沒有這么簡單……
直營模式對品牌公司意味著什么?
直營模式是品牌公司實施的“渠道變革”,這種變革,對品牌公司意味著:
★ 品牌公司將自建渠道網絡,將價值鏈向下游延伸
★ 品牌公司將穩固地掌握渠道網絡,為品牌的線下推廣鋪平了道路
★ 直營系統有利于品牌公司樹立渠道業務模式標桿,為改善區域代理模式奠定基礎
由此可見,直營模式的確有利于品牌公司掌控渠道和終端,但有了直營系統,并不意味著品牌公司必然可以掌控渠道和終端,也就是說,直營模式是品牌公司直接掌控終端的“必要而非充分條件”:
必要條件:沒有區域直營,品牌公司不可能直接掌控終端
非充分條件:建立了區域直營,品牌公司不必然直接掌控終端
看來光建立區域直營分公司還是不夠的,還需要有一個條件,就是建立直營分公司的有效業務模式,即:
區域直營分公司+分公司有效業務模式=品牌公司直接掌控終端
對于品牌公司而言,在實施區域直營的基礎上可以進一步向下延伸,實施終端直營,從而將直營系統貫穿于整個三級作業管理體系之中(見圖一)。
圖一 三級作業管理體系
代理/加盟下的連鎖體系 直營系統下的連鎖體系
品牌公司直營中心 投資/統籌/監控 |
區域直營分公司 投資/統籌/監控 |
終端直營店 銷售/店務 |
終端加盟商 訂貨/賣貨/甩貨 |
區域代理商 招商/組貨/分銷 |
品牌公司 提供貨品 |
當品牌公司的終端直營規模達到一定程度時,品牌公司的角色定位將發生“質”的改變,即由原來代理/加盟模式下的“品牌制造商”轉變為“品牌零售商”,這種角色轉化關系如圖二所示:
圖二 鞋服零售型組織價值鏈簡表
(注:灰色部分為制造型組織價值鏈的關鍵業務環節,白色部分為零售型組織價值鏈的關鍵業務環節)
經過上述分析,我們可以看到:直營模式成功的前提是需要重新建立并升級有效的分公司業務模式,那么作為直營分公司在業務模式上與代理分公司有區別嗎?
直營模式與代理模式的區別是什么?
與區域代理模式相比,直營模式使得品牌公司既加大了財務風險,也加大了經營風險。
品牌公司的風險是如何增加的呢?表一對比了區域代理模式和直營模式下的風險。
表一 代理模式與直營模式下的風險對比
區域代理模式 | 區域直營模式 |
代理商產品買斷制,品牌公司沒有庫存風險 | 品牌公司承擔最終的渠道庫存風險 |
代理商欠款以信用額度和帳期為限,品牌公司承擔一定的壞帳風險 | 品牌公司承擔資金周轉效率風險 |
代理商獨自經營,自負盈虧,品牌公司沒有運營風險 | 品牌公司承擔區域運營風險 |
那么,品牌公司如何才能有效的控制和降低風險呢?
降低財務風險的有效措施:
措施1:實施財務預算及收支兩條線制
★ 品牌公司的直營中心(含下屬直營分公司)采用全面預算制,有效控制資金總量
★ 直營分公司采用收支兩條線制,有效控制資金流轉過程
措施2:采用利潤中心制的財務指標考核
★ 品牌公司的直營中心為利潤中心,對系統最終的凈利潤負責
★ 直營分公司為最小利潤單位,對部門利潤貢獻負責
★ 將盈虧平衡和投資收益作為關鍵性考核指標
措施3,品牌公司對直營分公司實施貨品統籌
★ 以分公司為單位,直營系統實施獨立訂貨
★ 品牌公司直營中心對下屬直營分公司,以及分公司對下屬直營門店進行貨品統籌調配
★ 將庫存風險控制,作為品牌公司對直營中心、直營中心對直營分公司的重要考核指標之一
降低經營風險的有效措施:
措施1,提高品牌公司自身的系統性運作能力
★ 政策引導能力以及扶植轉化能力
★ 組織管理及人才培養能力
★ 系統化的業務模式輸出能力
★ 快速準確的信息處理和分析能力
措施2,完善品牌公司對直營分公司的監督控制體系
★ 政策執行管控
★ 組織人員管控
★ 業務執行管控
★ 信息管控
★ 貨品管控
★ 資金管控
措施3,打造直營分公司的核心業務模式
★ 組織體系建設
★ 流程信息管控
★ 貨品/資金計劃管理
★ 網絡開發能力
★ 零售管理能力
有效的分公司業務模式不是一蹴而就的。因此,品牌公司組建直營系統決也非一時可以實現,那么發展直營系統應該采取什么樣的策略和步驟呢?
發展直營系統的策略、步驟是什么?
對于直營系統的投資策略,心贏銷的建議是:掌控戰略市場、收購成熟市場、扶植潛力市場。
掌控戰略市場:
——所謂戰略市場,有利于提升品牌的傳播力和影響力,有利于提升品牌的渠道擴張力
——進駐戰略市場,有利于品牌由高端市場向下級市場輻射滲透
——在戰略市場中,品牌公司可以借助與KA渠道的緊密合作實現渠道的升級
收購成熟市場:
——收購成熟市場,絕非是品牌公司“以大欺小、以強欺弱”,而是一種“吃休克魚”的策略
——所謂“休克魚”,就是肌體完好,但暫時喪失意識
——對于成熟市場的投資,應該是軟件投資大于硬件投資
★ 盤活、利用現有的良性資產
★ 注入流動資金或少量的啟動資金
★ 現有團隊實現快速整編
★ 快速注入成熟的業務模式和管理體系
扶植潛力市場:
——當地市場經過市場評估后具有較大的發展提升潛力
——代理商熟悉當地市場、擁有一定的地域人脈關系以及終端網絡資源,但缺乏資金實力或經營能力
——品牌公司可與代理商實現資源互補
——代理商與總部的合作具有誠意,并具備一定的合作基礎
——對潛力市場的投資需掌握四點原則
★ 品牌公司控股原則
★ 最低資金啟動原則
★ 初始收益轉投資原則
★ 股權回購原則
直營系統的發展進程應采用“三步走”策略
第一步:對代理商實施“渠道改良”
★ 向代理商輸出品牌理念和經營理念,轉換代理商的觀念和思路
★ 協助代理商建立公司化運作平臺,轉換代理商的經營方式方法
★ 以區域扶植政策、區域指標為杠桿,強化代理商對總部的向心力
★ 建立從總部到區域到終端的三級作業模式,固化區域內控體系
★ 建立總部對代理商的稽核制度,及時堵塞區域經營漏洞
第二步:在局部市場實現區域直營
★ 直營規模較小時,盈利能力不是主要目的
★ 小與大取得平衡的關鍵是杠桿效應
★ 實現杠桿效應的關鍵是標桿市場打造
★ 對成功直營模式的輸出不可“一刀切”
★ 對直營模式的輸出不宜“一步到位”
★ 即使是成功的模式也不可“固步自封”
第三步:進駐戰略市場,逐步替換經營不善的區域代理商
★ 品牌公司的直營系統應堅持“獨立訂貨”原則
★ 直營系統與代理區域應采取“平等競爭”原則
★ 直營系統內部應實施“貨品統籌”原則
★ 直營系統內部應具有“獨立的人事裁決權”
★ 直營系統內部應實施“統一預算,獨立核算”原則
綜上所述,無論是區域代理,還是總部直營,都牽扯到品牌總公司/區域代理商的核心業務環節甚至是操作指向,所謂成功必有道理,存在即是合理,絕不可將直營簡單的視為品牌公司/區域代理的升級必然路徑。
另外,不同的品牌公司擴大直營比例的目的不同(如為招商加盟為主要目標指向的直營、為提煉模式為主要目標指向的直營、為取代代理做準備為主要目標指向的直營、為掌控終端加快市場反應為主要目標指向的直營等),其操作重心也自然會有不同,切不可“因為大家都在搞直營,所以我也要搞直營“。
作者:上海心贏銷品牌策劃有限公司
劉金平