劉金平,劉金平講師,劉金平聯系方式,劉金平培訓師-【中華講師網】
    心贏銷教育集團創始人、奶牛老師、首席零售導師
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    劉金平:<中國制衣>專訪:【代理or直營,品牌公司/區域代理怎么走?】  
    2016-01-20 43133

    注:本文專供<中國制衣>雜志社

    最近幾年,國內多家鞋服企業持續縮減代理比例,擴大直營比例(直營分公司/直營門店),直營運營部門也由“直營部”升級到了“直營中心”,甚至單獨成立銷售公司負責操盤整個直營系統,一時間“收代理歸直營”、“跳過代理做直營”成了一個熱門話題。

    對于區域代理商而言,這絕不是一個“利好”的消息,在與很多區域代理商面談時,代理商們談“直營”色變,話題的一個焦點就是“不知哪一天,我就被‘直營’了”;反觀品牌公司,隨著“直營”比例的不斷增大,品牌公司的老板們也開始坐立不安起來,老板們談到“直營”就面有難色,“我們的直營中心虧損嚴重呀!”、“直營部門店不多,人不少,只見成本增加,不見效益上升”、“總部很難掌控到遠在千里之外的直營分公司呀”……

    代理or直營,品牌公司/區域代理怎么走?

    要想回答這個問題,我們必須先明確兩個基本概念:何謂“區域代理”,又何謂“總部直營”?

    區域代理——簡單地說,就是品牌公司將品牌在某一地區的銷售權授權于一個合作方,并由其實現該品牌下全部或部分產品的區域性銷售;總部直營——簡單地說,就是品牌公司獨立實現品牌的區域銷售過程。

    從專業的角度講,無論是“區域代理”還是“總部直營”,都是一種“渠道模式”;那么,我們關心的是,“為什么要采用區域代理模式”、“區域代理模式有何特點”、“總部直營取代區域代理就是為了爭奪渠道利潤嗎,還是這當中有更深層次的意義”。

    問題到底出在了哪里?

    本期???,特別邀請到上海心贏銷商業咨詢有限公司的創始人、總經理劉金平先生,為大家撥開現象看本質,針對上述一系列問題,逐層進行解析【注:上海心贏銷專注于鞋服產業十余年,公司在鞋服行業的眾多領域(如「商業模式」、「商品企劃」、「訂貨指引」、「T/A型供應鏈優化」、「通路建設」、「代理升級」、「直營系統」、「終端零售」、「企業商學院」等),擁有著大量獨有且歷經實戰檢驗的思想、模式、標準與落地技術,在業內以技術輸出鑄就客戶第一生產力聞名,該公司所有產品與服務以「讓企業沒有難賣的商品」作為本旨目標】!

    企業快速擴張的金科玉律

    對于品牌公司而言,采用區域代理模式就是從掌控終端蛻化到區域自治,從總部運作下放到區域經營;這種模式的好處在于優勢資源可以互補、資金壓力可以降低、管理鏈條可以縮減、經營風險可以轉移,其直接表現是可以幫助品牌公司快速擴張規模,這種模式的一個最大弊端就是“品牌公司與代理商之間存在利益博弈關系”。

    讓我們把鏡頭拉后到幾年之前,回顧一下我們的成長歷程:曾幾何時,一個在當時尚屬弱小的品牌,借助連鎖經營模式樹起了大旗,在渠道利潤政策的鼓動下招集了一批又一批的“趕海人”,在短短幾年的時間里,紅旗插遍全國,經營網絡迅速擴張,銷售規模連續翻番……

    于是,我們總結出來一條“金科玉律”:

    品牌廣告+形象代言+區域代理+終端加盟=品牌公司快速擴張

    這已經不是什么神話,而是很多品牌公司和區域代理商親身經歷的事實。

    那么,“事實”背后的“道理”是什么呢?

    ★ 借助區域代理模式,品牌公司實現了“借船出?!?,品牌公司與代理商之間實現了“資源優勢互補”

    ★ 在區域代理模式下,品牌公司分散了經營風險,轉移了短期的庫存風險

    ★ 借助區域代理模式,品牌公司壓縮了自身的供應鏈長度,降低了管理難度

    ★ 簡化了總部的渠道機構,規避了組織規模的龐大和臃腫

    快速擴張背后的十面埋伏

    但隨著“好日子”的開始,問題與矛盾也接踵而至。我們經常可以看到的一些矛盾:

    矛盾1--指標對抗:為了實現銷售提升,品牌公司給代理商的訂貨指標連年增長,當指標增長的速度超過區域實際發展的速度時,指標出現虛高現象,一旦達不成指標,品牌公司對代理商的處罰,使得代理商叫苦不喋。

    矛盾2--庫存雙壓:對于品牌公司來說,只要代理商訂了貨,無論你能不能消化掉,貨品必須按單接收,貨款必須如數繳納;對于代理商來說,不好賣的貨品堆積如山,好賣的貨品嚴重缺貨;因貨品周轉不暢,資金鏈斷裂而倒掉的代理商舉不勝舉。

    矛盾3--觀念沖突:代理商掙到了錢,品牌公司總是希望代理商能再投資,并最終依靠自己的力量將雪球越滾越大,但從無到有靠赤膊上陣在市場上打拼的代理商此時想法是“小富即安,裹足不前”,對于品牌公司的態度轉變成“等、靠、要”,由于雙方都想借助對方的力量發展自己,其結果只能是形成對峙的態勢。

    矛盾4--利益沖突:品牌公司為了提升終端形象,出臺了各種整改政策,但代理商為了獲得自身利益而弄虛作假或中間截流,使得品牌公司統一終端的想法無法得到真正落實。

    矛盾5--各行其事:品牌公司為了能掌控渠道和終端,總是希望區域公司的運作逐漸規范,但多數代理商因過重追求短期效益而往往忽略公司的運作管理,結果是“你說你的,我做我的”。

    面對以上各種困境,很多品牌公司開始青睞于發展直營系統了,但直營系統就僅僅是收回品牌的區域授權而轉為獨立經營嗎?問題似乎并沒有這么簡單……

    直營模式對品牌公司意味著什么?

    直營模式是品牌公司實施的“渠道變革”,這種變革,對品牌公司意味著:

    ★   品牌公司將自建渠道網絡,將價值鏈向下游延伸

    ★   品牌公司將穩固地掌握渠道網絡,為品牌的線下推廣鋪平了道路

    ★   直營系統有利于品牌公司樹立渠道業務模式標桿,為改善區域代理模式奠定基礎

    由此可見,直營模式的確有利于品牌公司掌控渠道和終端,但有了直營系統,并不意味著品牌公司必然可以掌控渠道和終端,也就是說,直營模式是品牌公司直接掌控終端的“必要而非充分條件”:

    必要條件:沒有區域直營,品牌公司不可能直接掌控終端

    非充分條件:建立了區域直營,品牌公司不必然直接掌控終端

    看來光建立區域直營分公司還是不夠的,還需要有一個條件,就是建立直營分公司的有效業務模式,即:

    區域直營分公司+分公司有效業務模式=品牌公司直接掌控終端

    對于品牌公司而言,在實施區域直營的基礎上可以進一步向下延伸,實施終端直營,從而將直營系統貫穿于整個三級作業管理體系之中(見圖一)。

    圖一   三級作業管理體系

               代理/加盟下的連鎖體系                           直營系統下的連鎖體系


    品牌公司直營中心

    投資/統籌/監控


    區域直營分公司

    投資/統籌/監控


    終端直營店

    銷售/店務


    終端加盟商

    訂貨/賣貨/甩貨


    區域代理商

    招商/組貨/分銷


    品牌公司

    提供貨品

    當品牌公司的終端直營規模達到一定程度時,品牌公司的角色定位將發生“質”的改變,即由原來代理/加盟模式下的“品牌制造商”轉變為“品牌零售商”,這種角色轉化關系如圖二所示:

    圖二 鞋服零售型組織價值鏈簡表

    (注:灰色部分為制造型組織價值鏈的關鍵業務環節,白色部分為零售型組織價值鏈的關鍵業務環節)

    經過上述分析,我們可以看到:直營模式成功的前提是需要重新建立并升級有效的分公司業務模式,那么作為直營分公司在業務模式上與代理分公司有區別嗎?

    直營模式與代理模式的區別是什么?

    與區域代理模式相比,直營模式使得品牌公司既加大了財務風險,也加大了經營風險。

    品牌公司的風險是如何增加的呢?表一對比了區域代理模式和直營模式下的風險。

    表一    代理模式與直營模式下的風險對比


    區域代理模式

    區域直營模式

    代理商產品買斷制,品牌公司沒有庫存風險

    品牌公司承擔最終的渠道庫存風險

    代理商欠款以信用額度和帳期為限,品牌公司承擔一定的壞帳風險

    品牌公司承擔資金周轉效率風險

    代理商獨自經營,自負盈虧,品牌公司沒有運營風險

    品牌公司承擔區域運營風險


    那么,品牌公司如何才能有效的控制和降低風險呢?

    降低財務風險的有效措施:

    措施1:實施財務預算及收支兩條線制

    ★ 品牌公司的直營中心(含下屬直營分公司)采用全面預算制,有效控制資金總量

    ★ 直營分公司采用收支兩條線制,有效控制資金流轉過程

    措施2:采用利潤中心制的財務指標考核

    ★ 品牌公司的直營中心為利潤中心,對系統最終的凈利潤負責

    ★ 直營分公司為最小利潤單位,對部門利潤貢獻負責

    ★ 將盈虧平衡和投資收益作為關鍵性考核指標

    措施3,品牌公司對直營分公司實施貨品統籌

    ★   以分公司為單位,直營系統實施獨立訂貨

    ★   品牌公司直營中心對下屬直營分公司,以及分公司對下屬直營門店進行貨品統籌調配

    ★   將庫存風險控制,作為品牌公司對直營中心、直營中心對直營分公司的重要考核指標之一

    降低經營風險的有效措施:

    措施1,提高品牌公司自身的系統性運作能力

    ★   政策引導能力以及扶植轉化能力

    ★   組織管理及人才培養能力

    ★   系統化的業務模式輸出能力

    ★   快速準確的信息處理和分析能力

    措施2,完善品牌公司對直營分公司的監督控制體系

    ★   政策執行管控

    ★   組織人員管控

    ★   業務執行管控

    ★   信息管控

    ★   貨品管控

    ★   資金管控

    措施3,打造直營分公司的核心業務模式

    ★   組織體系建設

    ★   流程信息管控

    ★   貨品/資金計劃管理

    ★   網絡開發能力

    ★   零售管理能力

    有效的分公司業務模式不是一蹴而就的。因此,品牌公司組建直營系統決也非一時可以實現,那么發展直營系統應該采取什么樣的策略和步驟呢?

    發展直營系統的策略、步驟是什么?

    對于直營系統的投資策略,心贏銷的建議是:掌控戰略市場、收購成熟市場、扶植潛力市場。

    掌控戰略市場:

    ——所謂戰略市場,有利于提升品牌的傳播力和影響力,有利于提升品牌的渠道擴張力

    ——進駐戰略市場,有利于品牌由高端市場向下級市場輻射滲透

    ——在戰略市場中,品牌公司可以借助與KA渠道的緊密合作實現渠道的升級

    收購成熟市場:

    ——收購成熟市場,絕非是品牌公司“以大欺小、以強欺弱”,而是一種“吃休克魚”的策略

    ——所謂“休克魚”,就是肌體完好,但暫時喪失意識

    ——對于成熟市場的投資,應該是軟件投資大于硬件投資

    ★   盤活、利用現有的良性資產

    ★   注入流動資金或少量的啟動資金

    ★   現有團隊實現快速整編

    ★   快速注入成熟的業務模式和管理體系

    扶植潛力市場:

    ——當地市場經過市場評估后具有較大的發展提升潛力

    ——代理商熟悉當地市場、擁有一定的地域人脈關系以及終端網絡資源,但缺乏資金實力或經營能力

    ——品牌公司可與代理商實現資源互補

    ——代理商與總部的合作具有誠意,并具備一定的合作基礎

    ——對潛力市場的投資需掌握四點原則

    ★   品牌公司控股原則

    ★   最低資金啟動原則

    ★   初始收益轉投資原則

    ★   股權回購原則

    直營系統的發展進程應采用“三步走”策略

    第一步:對代理商實施“渠道改良”

    ★   向代理商輸出品牌理念和經營理念,轉換代理商的觀念和思路

    ★   協助代理商建立公司化運作平臺,轉換代理商的經營方式方法

    ★   以區域扶植政策、區域指標為杠桿,強化代理商對總部的向心力

    ★   建立從總部到區域到終端的三級作業模式,固化區域內控體系

    ★   建立總部對代理商的稽核制度,及時堵塞區域經營漏洞

    第二步:在局部市場實現區域直營

    ★   直營規模較小時,盈利能力不是主要目的

    ★   小與大取得平衡的關鍵是杠桿效應

    ★   實現杠桿效應的關鍵是標桿市場打造

    ★   對成功直營模式的輸出不可“一刀切”

    ★   對直營模式的輸出不宜“一步到位”

    ★   即使是成功的模式也不可“固步自封”

    第三步:進駐戰略市場,逐步替換經營不善的區域代理商

    ★   品牌公司的直營系統應堅持“獨立訂貨”原則

    ★   直營系統與代理區域應采取“平等競爭”原則

    ★   直營系統內部應實施“貨品統籌”原則

    ★   直營系統內部應具有“獨立的人事裁決權”

    ★   直營系統內部應實施“統一預算,獨立核算”原則

      綜上所述,無論是區域代理,還是總部直營,都牽扯到品牌總公司/區域代理商的核心業務環節甚至是操作指向,所謂成功必有道理,存在即是合理,絕不可將直營簡單的視為品牌公司/區域代理的升級必然路徑。

    另外,不同的品牌公司擴大直營比例的目的不同(如為招商加盟為主要目標指向的直營、為提煉模式為主要目標指向的直營、為取代代理做準備為主要目標指向的直營、為掌控終端加快市場反應為主要目標指向的直營等),其操作重心也自然會有不同,切不可“因為大家都在搞直營,所以我也要搞直營“。

    作者:上海心贏銷品牌策劃有限公司

    劉金平

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