注：本文專供＜中國制衣＞雜志社

最近幾年，國內多家鞋服企業持續縮減代理比例，擴大直營比例（直營分公司/直營門店），直營運營部門也由“直營部”升級到了“直營中心”，甚至單獨成立銷售公司負責操盤整個直營系統，一時間“收代理歸直營”、“跳過代理做直營”成了一個熱門話題。

對于區域代理商而言，這絕不是一個“利好”的消息，在與很多區域代理商面談時，代理商們談“直營”色變，話題的一個焦點就是“不知哪一天，我就被‘直營’了”；反觀品牌公司，隨著“直營”比例的不斷增大，品牌公司的老板們也開始坐立不安起來，老板們談到“直營”就面有難色，“我們的直營中心虧損嚴重呀！”、“直營部門店不多，人不少，只見成本增加，不見效益上升”、“總部很難掌控到遠在千里之外的直營分公司呀”……

代理or直營，品牌公司/區域代理怎么走？

要想回答這個問題，我們必須先明確兩個基本概念：何謂“區域代理”，又何謂“總部直營”？

區域代理——簡單地說，就是品牌公司將品牌在某一地區的銷售權授權于一個合作方，并由其實現該品牌下全部或部分產品的區域性銷售；總部直營——簡單地說，就是品牌公司獨立實現品牌的區域銷售過程。

從專業的角度講，無論是“區域代理”還是“總部直營”，都是一種“渠道模式”；那么，我們關心的是，“為什么要采用區域代理模式”、“區域代理模式有何特點”、“總部直營取代區域代理就是為了爭奪渠道利潤嗎，還是這當中有更深層次的意義”。

問題到底出在了哪里？

本期?？?，特別邀請到上海心贏銷商業咨詢有限公司的創始人、總經理劉金平先生，為大家撥開現象看本質，針對上述一系列問題，逐層進行解析【注：上海心贏銷專注于鞋服產業十余年，公司在鞋服行業的眾多領域（如「商業模式」、「商品企劃」、「訂貨指引」、「T/A型供應鏈優化」、「通路建設」、「代理升級」、「直營系統」、「終端零售」、「企業商學院」等），擁有著大量獨有且歷經實戰檢驗的思想、模式、標準與落地技術，在業內以技術輸出鑄就客戶第一生產力聞名，該公司所有產品與服務以「讓企業沒有難賣的商品」作為本旨目標】!

企業快速擴張的金科玉律

對于品牌公司而言，采用區域代理模式就是從掌控終端蛻化到區域自治，從總部運作下放到區域經營；這種模式的好處在于優勢資源可以互補、資金壓力可以降低、管理鏈條可以縮減、經營風險可以轉移，其直接表現是可以幫助品牌公司快速擴張規模，這種模式的一個最大弊端就是“品牌公司與代理商之間存在利益博弈關系”。

讓我們把鏡頭拉后到幾年之前，回顧一下我們的成長歷程：曾幾何時，一個在當時尚屬弱小的品牌，借助連鎖經營模式樹起了大旗，在渠道利潤政策的鼓動下招集了一批又一批的“趕海人”，在短短幾年的時間里，紅旗插遍全國，經營網絡迅速擴張，銷售規模連續翻番……

于是，我們總結出來一條“金科玉律”：

品牌廣告+形象代言+區域代理+終端加盟=品牌公司快速擴張

這已經不是什么神話，而是很多品牌公司和區域代理商親身經歷的事實。

那么，“事實”背后的“道理”是什么呢？

★ 借助區域代理模式，品牌公司實現了“借船出?！?，品牌公司與代理商之間實現了“資源優勢互補”

★ 在區域代理模式下，品牌公司分散了經營風險，轉移了短期的庫存風險

★ 借助區域代理模式，品牌公司壓縮了自身的供應鏈長度，降低了管理難度

★ 簡化了總部的渠道機構，規避了組織規模的龐大和臃腫

快速擴張背后的十面埋伏

但隨著“好日子”的開始，問題與矛盾也接踵而至。我們經常可以看到的一些矛盾：

矛盾1--指標對抗：為了實現銷售提升，品牌公司給代理商的訂貨指標連年增長，當指標增長的速度超過區域實際發展的速度時，指標出現虛高現象，一旦達不成指標，品牌公司對代理商的處罰，使得代理商叫苦不喋。

矛盾2--庫存雙壓：對于品牌公司來說，只要代理商訂了貨，無論你能不能消化掉，貨品必須按單接收，貨款必須如數繳納；對于代理商來說，不好賣的貨品堆積如山，好賣的貨品嚴重缺貨；因貨品周轉不暢，資金鏈斷裂而倒掉的代理商舉不勝舉。

矛盾3--觀念沖突：代理商掙到了錢，品牌公司總是希望代理商能再投資，并最終依靠自己的力量將雪球越滾越大，但從無到有靠赤膊上陣在市場上打拼的代理商此時想法是“小富即安，裹足不前”，對于品牌公司的態度轉變成“等、靠、要”，由于雙方都想借助對方的力量發展自己，其結果只能是形成對峙的態勢。

矛盾4--利益沖突：品牌公司為了提升終端形象，出臺了各種整改政策，但代理商為了獲得自身利益而弄虛作假或中間截流，使得品牌公司統一終端的想法無法得到真正落實。

矛盾5--各行其事：品牌公司為了能掌控渠道和終端，總是希望區域公司的運作逐漸規范，但多數代理商因過重追求短期效益而往往忽略公司的運作管理，結果是“你說你的，我做我的”。

面對以上各種困境，很多品牌公司開始青睞于發展直營系統了，但直營系統就僅僅是收回品牌的區域授權而轉為獨立經營嗎？問題似乎并沒有這么簡單……

直營模式對品牌公司意味著什么？

直營模式是品牌公司實施的“渠道變革”，這種變革，對品牌公司意味著：

★   品牌公司將自建渠道網絡，將價值鏈向下游延伸

★   品牌公司將穩固地掌握渠道網絡，為品牌的線下推廣鋪平了道路

★   直營系統有利于品牌公司樹立渠道業務模式標桿，為改善區域代理模式奠定基礎

由此可見，直營模式的確有利于品牌公司掌控渠道和終端，但有了直營系統，并不意味著品牌公司必然可以掌控渠道和終端，也就是說，直營模式是品牌公司直接掌控終端的“必要而非充分條件”：

必要條件：沒有區域直營，品牌公司不可能直接掌控終端

非充分條件：建立了區域直營，品牌公司不必然直接掌控終端

看來光建立區域直營分公司還是不夠的，還需要有一個條件，就是建立直營分公司的有效業務模式，即：

區域直營分公司+分公司有效業務模式=品牌公司直接掌控終端

對于品牌公司而言，在實施區域直營的基礎上可以進一步向下延伸，實施終端直營，從而將直營系統貫穿于整個三級作業管理體系之中（見圖一）。

圖一   三級作業管理體系

           代理/加盟下的連鎖體系                           直營系統下的連鎖體系

當品牌公司的終端直營規模達到一定程度時，品牌公司的角色定位將發生“質”的改變，即由原來代理/加盟模式下的“品牌制造商”轉變為“品牌零售商”，這種角色轉化關系如圖二所示：

圖二　鞋服零售型組織價值鏈簡表

（注：灰色部分為制造型組織價值鏈的關鍵業務環節，白色部分為零售型組織價值鏈的關鍵業務環節）

經過上述分析，我們可以看到：直營模式成功的前提是需要重新建立并升級有效的分公司業務模式，那么作為直營分公司在業務模式上與代理分公司有區別嗎？

直營模式與代理模式的區別是什么？

與區域代理模式相比，直營模式使得品牌公司既加大了財務風險，也加大了經營風險。

品牌公司的風險是如何增加的呢？表一對比了區域代理模式和直營模式下的風險。

表一    代理模式與直營模式下的風險對比

那么，品牌公司如何才能有效的控制和降低風險呢？

降低財務風險的有效措施：

措施1：實施財務預算及收支兩條線制

★ 品牌公司的直營中心（含下屬直營分公司）采用全面預算制，有效控制資金總量

★ 直營分公司采用收支兩條線制，有效控制資金流轉過程

措施2：采用利潤中心制的財務指標考核

★ 品牌公司的直營中心為利潤中心，對系統最終的凈利潤負責

★ 直營分公司為最小利潤單位，對部門利潤貢獻負責

★ 將盈虧平衡和投資收益作為關鍵性考核指標

措施3，品牌公司對直營分公司實施貨品統籌

★   以分公司為單位，直營系統實施獨立訂貨

★   品牌公司直營中心對下屬直營分公司，以及分公司對下屬直營門店進行貨品統籌調配

★   將庫存風險控制，作為品牌公司對直營中心、直營中心對直營分公司的重要考核指標之一

降低經營風險的有效措施：

措施1，提高品牌公司自身的系統性運作能力

★   政策引導能力以及扶植轉化能力

★   組織管理及人才培養能力

★   系統化的業務模式輸出能力

★   快速準確的信息處理和分析能力

措施2，完善品牌公司對直營分公司的監督控制體系

★   政策執行管控

★   組織人員管控

★   業務執行管控

★   信息管控

★   貨品管控

★   資金管控

措施3，打造直營分公司的核心業務模式

★   組織體系建設

★   流程信息管控

★   貨品/資金計劃管理

★   網絡開發能力

★   零售管理能力

有效的分公司業務模式不是一蹴而就的。因此，品牌公司組建直營系統決也非一時可以實現，那么發展直營系統應該采取什么樣的策略和步驟呢？

發展直營系統的策略、步驟是什么？

對于直營系統的投資策略，心贏銷的建議是：掌控戰略市場、收購成熟市場、扶植潛力市場。

掌控戰略市場：

——所謂戰略市場，有利于提升品牌的傳播力和影響力，有利于提升品牌的渠道擴張力

——進駐戰略市場，有利于品牌由高端市場向下級市場輻射滲透

——在戰略市場中，品牌公司可以借助與KA渠道的緊密合作實現渠道的升級

收購成熟市場：

——收購成熟市場，絕非是品牌公司“以大欺小、以強欺弱”，而是一種“吃休克魚”的策略

——所謂“休克魚”，就是肌體完好，但暫時喪失意識

——對于成熟市場的投資，應該是軟件投資大于硬件投資

★   盤活、利用現有的良性資產

★   注入流動資金或少量的啟動資金

★   現有團隊實現快速整編

★   快速注入成熟的業務模式和管理體系

扶植潛力市場：

——當地市場經過市場評估后具有較大的發展提升潛力

——代理商熟悉當地市場、擁有一定的地域人脈關系以及終端網絡資源，但缺乏資金實力或經營能力

——品牌公司可與代理商實現資源互補

——代理商與總部的合作具有誠意，并具備一定的合作基礎

——對潛力市場的投資需掌握四點原則

★   品牌公司控股原則

★   最低資金啟動原則

★   初始收益轉投資原則

★   股權回購原則

直營系統的發展進程應采用“三步走”策略

第一步：對代理商實施“渠道改良”

★   向代理商輸出品牌理念和經營理念，轉換代理商的觀念和思路

★   協助代理商建立公司化運作平臺，轉換代理商的經營方式方法

★   以區域扶植政策、區域指標為杠桿，強化代理商對總部的向心力

★   建立從總部到區域到終端的三級作業模式，固化區域內控體系

★   建立總部對代理商的稽核制度，及時堵塞區域經營漏洞

第二步：在局部市場實現區域直營

★   直營規模較小時，盈利能力不是主要目的

★   小與大取得平衡的關鍵是杠桿效應

★   實現杠桿效應的關鍵是標桿市場打造

★   對成功直營模式的輸出不可“一刀切”

★   對直營模式的輸出不宜“一步到位”

★   即使是成功的模式也不可“固步自封”

第三步：進駐戰略市場，逐步替換經營不善的區域代理商

★   品牌公司的直營系統應堅持“獨立訂貨”原則

★   直營系統與代理區域應采取“平等競爭”原則

★   直營系統內部應實施“貨品統籌”原則

★   直營系統內部應具有“獨立的人事裁決權”

★   直營系統內部應實施“統一預算，獨立核算”原則

　　綜上所述，無論是區域代理，還是總部直營，都牽扯到品牌總公司/區域代理商的核心業務環節甚至是操作指向，所謂成功必有道理，存在即是合理，絕不可將直營簡單的視為品牌公司/區域代理的升級必然路徑。

另外，不同的品牌公司擴大直營比例的目的不同（如為招商加盟為主要目標指向的直營、為提煉模式為主要目標指向的直營、為取代代理做準備為主要目標指向的直營、為掌控終端加快市場反應為主要目標指向的直營等），其操作重心也自然會有不同，切不可“因為大家都在搞直營，所以我也要搞直營“。

作者：上海心贏銷品牌策劃有限公司

劉金平