眾所周知，鞋服產品屬于短生命周期商品，季節性很強，生產前導時間又較長，這就勢必要求進行備貨生產以便應季銷售，這其中的核心關鍵，就在于預測，問題是，由誰來預測，誰又能有把握預測到半年以后哪個款好賣哪個款不好賣，以及能賣多少呢【天氣預報系統夠科學的，但也經常連第二天的天氣也預測不準】。就拿品牌商、代理商與零售商每季都在期待“爆款”來說，由于銷量火爆，自然利潤可期，只是，能不能“跑量”，卻必須在半年后應季時拿現貨來測試市場，對這一類所謂的“跑量款、利潤款”，又必須確保有源源不斷的貨源供應，也才有可能出現所謂的“爆款”，否則就無法“跑量”，導致“爆款不爆，一賣就斷”的局面，但是如果備貨充足，整體庫存率必定極劇上升，滯銷庫存風險的機率也幅度提高。更何況，最近幾年年來出現“爆款”的機率，可真的是要比“中五百萬“的機率還要低。加上各大品牌的上游供應鏈資源嚴重地交叉，而品牌企業自身的設計開發能力又遠遠不足應付需求，在市場上經常出現除了LOGO不同，價格不同其余都一模一樣的商品，因此，在各家品牌訂貨會中所謂“英雄所見略同”的“爆款”重復出現的比例，也越來越高，導致這些受到品牌公司、代理商與零售商熱烈追捧下足訂單的款式，到最后卻成了滯銷庫存的主要來源。

誰都輸不起，也誰都賭不起，備貨風險究竟由誰來承擔的矛盾越來越突顯。

站在省級代理商的立場，賺錢最多的是總公司，要賺錢就得冒風險，這原本是天經地義的事，品牌總公司多備貨本來就是應該的。然而現實情況卻是，對于部分品牌公司而言，在最早的靠批發毛利模式盈利的年代，由于品牌之間的圈地運動競爭激烈，迫使所有品牌都必須高額備貨。但隨著品牌商的強勢發展，以及市場的相對飽和，這塊風險各品牌公司都不愿承擔，在2003年以前的秋冬商品訂貨會，大多還在五月中下旬至六月上旬舉行，而現在的秋冬商品訂貨會，有相當數量的品牌已經提前到三月份就召開，將投產與實際銷售的前導時間，又拉得更長，再度加深了市場風險。臺面上的理由，是恐怕投產不及時，延誤上貨時間；但更貼近真實的動機，雖然年年都說要“共贏“、“三贏””，但口號歸口號，現在的核心是利益在前，風險轉移，或者說的更白一點，就是為了“圈錢”，先用訂金把客戶套住，只要訂單到手，貨品出廠，自己就沒庫存，自己就沒風險，自然可以等著收帳。備貨風險，該由誰來承擔，在這部分品牌公司看來，只有要求區域總代理，拼著老命往前沖。

而站在終端加盟商的立場，你代理商要賺價差，本來就該多備一些貨，問題是，處在品牌總部與市場一線雙面夾擊前后煎熬中的區域代理商，好日子也已經過到頭了。備貨吧，市場的變化無常，以及現金流被大量預付定金占用，包括潛在客戶訂單不執行的風險，都是難以想象的巨大，現在的區域代理商，庫存動輒數千萬己經不是什么稀奇的事了。前些年沒少賺的，這些年已經又押了進去，更何況是那些拿個幾百萬就跳出來做品牌代理的新手！而不備貨吧，對品牌公司已經是不尊重，對下游加盟商/直營體系則就是斷了這一季度銷售的希望。備貨風險，該由誰來承擔，在這部分區域代理商看來，只有往下壓，進一步要求終端加盟商，拼著老命往前沖。

問題是，經營店鋪的零售商，也是百感交集，猶如魚羹在喉，進退兩難。對于半年后才能真正上架銷售的商品，究竟是哪些能跑量，哪些貨應該備多少量，總是心存疑慮；總是希望上游的代理商、總公司多備貨，總是希望自己能訂越少越好，到時候寧可以較高的折扣拿現貨，也不愿意以較低的折扣訂期貨，寧可因為斷貨損失銷售機會，也不要因為訂錯貨而抱一大堆庫存。結果，應季時容易銷售的，在商品上架的第二第三周就開始斷色斷碼，好賣的商品，補貨，自然是補不到，也就跑不了什么量，而不好賣的，就是硬撐到季末，打折促銷，也不見得有顧客前來捧場。