一、 赤色——企業叢林創新帽
創新就是企業的繁衍。成功的企業創新有戰略層面的創新方法，也有操作層面的。它們衡量這些不同層面的創新，并將其與競爭對手相比較。它們為自己的企業建立合適的結構，完善可支持的管理系統，并對員工進行培訓，以此來提高企業的創新能力。同時確保所有的創新與客戶的需要直接相關，并能夠適應市場需求的變化速度。
創新可以被定義為積極的改變。改變的結果是產生新產品、新服務或新方法。積極的改變勢必會受到組織文化的影響，成功的企業會審慎的建立一種創新文化。創新的想法和理念需要依靠員工的自愿貢獻，人力資源戰略必須能夠涵蓋激勵員工的功能，并能完善高校結構和管理體制。
企業生存需要多少創新？ 答案是：超過你的競爭對手。但是大多數組織總在競爭對手的創新成果出現在市場上，才注意到這些成果。以犧牲自己的創新水平為代價，亦步亦趨的緊跟在競爭對手身后，這種做法可能是致命的。
大多數領域的企業的創新水平可以用正態分布來描述。
創新可以分為技術創新和公司創新兩種，前者設計新技術的開發，后者則體現為一種文化對組織的滲透。技術創新的成果很容易看到和度量，但文化創新對企業的貢獻也同樣重要。
組織內部存在不同的創新層面：戰略層面，戰術層面（eg.推出新產品和新服務，降低供應鏈上某幾個環節的成本），操作層面(eg.操作方法改變從而提高設備運轉效率，質量圈ＱＣ，全面質量管理ＴＱＭ，跨功能團隊cross-functional groups，自我管理團隊self-management teams)。最優秀的公司重視在所有層面上尋找機會。
體制不是阻礙創新，而要合理的捕捉創新。最優秀的企業，創新不是無計劃的過程，組織通過使創新方法標準化，要捕捉標準運作程序下的創新所帶來的利益。
組織的兩個必要條件是營銷和創新，營銷是了解并滿足客戶的需要，創新是保證持續發展的能力以滿足客戶將來的需要。對組織進行定義時，與其已組織生產的產品為依據，還不如以組織員工擁有或控制的技能、知識及其他資源為依據，擴展業務范圍。以資源為基礎的可持續性競爭理論指出競爭優勢來源于公司掌握的那些有價值，而且難以復制、不可替代的稀有資源。
組織規模對自身創新能力的影響。大型組織擁有更多的員工、更高的管理水平和更長的權力線，抑制了雙向的交流和決策的制定。要保證創新能力和快速決策能力。就要如同多個中小型公司的聯合體那樣運作。
組織中的領導是對優先權的設立的影響最大的人，領導可以最直接有效的決定將稀缺資源用于哪個項目。
二、 橙色——想象力創新帽
在商界，這類企業以服務性行業為主，而且以中小規模企業居多。
在更廣泛的商業背景下，標準在變化，行業也在變化。通過認清組織最突出的特征、組織的競爭優勢，在結合對環境變化的理解，以及對市場趨勢的預測，企業就有可能運用創造力與想象力的工具獲得巨大的成功。
富有想象力的人的特征：高度的自我激勵，專業知識，風險承擔，社交技巧（良好的團隊生活技巧）
想象力的組織文化的特征；自由，鼓勵，認可（經濟手段，建設性的反饋意見，以及發展和共享觀點的機會），對成功的渴望（讓員工有機會真正對決策產生影響）。
個人——單根蛛絲。找出促使人們相互作用的因素，鼓勵大家共享各自的想法，并喚起個人滿足感，這些因素能夠加強所有群體的創造能力。讓個人承擔項目中他感興趣的那部分工作的責任，并有能力為個人提供擺脫享樂狀態的機會。
團隊——多根蛛絲。
內部網絡——起支撐作用的蛛絲。將團隊的力量和網絡的靈活性結合在一起，編制出一種牢固的結構——組織中的所有行為都是為了實現組織的遠景和目標?？梢栽诮M織內部創造出所謂的“創造力市場”或促進思想交流的通道。
創造性的正式化
1、模范作用——想象力的典范
2、正式的工具與訓練：頭腦風暴法，創新組裝箱（由62張卡片各自寫有一種不同的創造力策略，將卡片分為四組：探險家、藝術家、法官、勇士。探索家組負責發掘產生新想法的資源，藝術家負責將資源轉化成新想法，法官負責對新想法進行評估，勇士將想法付諸實施。設計這組卡片的目的是為了讓使用者有機會嘗試改變習慣性的思維模式，并激發不同的創造力策略。）
3、“情景規劃”根據信息設計出各種情景故事，明確當前發展的基本動力，對眾多驅動力（經濟、技術、政治、社會）之間的相互作用和相互影響進行思考，要求所有的參與者都發揮創造性靈活運用想象力，并理解相關問題的內在動力。辨明確定性的驅動力和不確定性驅動力，重點分析不確定因素以及可能的應對。
4、訓練、指導和忠告
5、情商
6、需要和發明?！靶枰前l明之母”
評價創新組織業績的指導原則：戰略，溝通，資源，網絡，價值觀，認可，歷史。
三、 黃色——企業家創新帽
1、開展業務的新方法
創新型企業文化：組織成員共同承諾，面對市場競爭壓力和市場機遇的變化，該組織必須主動進行變革，并持續變革下去。
2、新型商業模式
商業模式的生命周期——產生、發展、成熟、衰老、死亡、腐朽。
商業模式可能已經死去，卻看上去很健康，很長時間之后才會被人拋棄。管理者往往對現狀仍然感興趣，或由于作為締造者對現狀傾注了大量感情，所以不愿面對現實，進而阻撓變革。
21世紀的創新和變革，要求新產品或服務、新的生產工序或是新的營銷策略或渠道的整合。一種更貼近客戶、運作成本更低、產品更優良或具有一些其他成本和競爭優勢的新型業務方式將給企業帶來超越對手的競爭優勢。
新商業模式從行業外部入侵，原因在于：業內企業的技術近視；行業內主要企業一般傾向于關注現有顧客；資產分配過程對創新的態度很不友好。入侵者往往從行業外部向內侵入，或者是行業新興的規模較小的企業。
利潤的五種來源：壟斷，消費者無知（不知道在同一價位下能獲得更好的產品，或不知道所謂的產品差異并非事實），產品差異化，創新，上市速度。
四、 自身市場創新帽
街頭營銷（SLM,street lever marketing）：處于某一細分市場上的成員為了滿足自身及該細分市場其他成員的需求，推出某種產品或服務而在該細分市場開展的營銷活動。
傳統營銷理論關注自上而下——依靠市場觀察為營銷提供協助和指導，窺一斑而得營銷環境的全貌，并以此作為制定長期營銷戰略的基礎，但對目標市場真實需要的了解程度不可避免地會受到觀察工具的精密性和測量的有效性兩個因素的限制。
SLM主要關注目標市場的內部營銷，營銷焦點是自下而上的，推動營銷的動力是目標市場成員而不是對于目標市場的觀察結果。企業家或創新者的目標是滿足他所屬群體的特定需要和欲望。
SLM的主要成分：
1、營銷導向。將顧客的需要和欲望作為開發產品或服務的先決條件，而不是先開發再找市場。營銷活動，營銷哲學，營銷情報，營銷調研。
2、市場融合。深入了解市場的需求、規范和價值觀，擴大被接受的程度和范圍。
3、信譽度。
（1） 作為創新來源的信譽度——接受者對于創新者擁有相關知識、技能或經驗的信任程度，以及對他們在開展業務過程中客觀、公正而且不帶偏見的信任程度。
（2） 街頭信譽——通過具備細分市場的活躍成員資格而獲得的信譽度，存在于商業環境之外?；旌狭藗€人聲譽和集體聲譽、同僚和目標群體的尊重與認可、市場知識、以及對本行業的理解，綜合了以消費者為核心的各種舉措。
4、產品信念。對一種服務、產品或創意的激情和熱情。這種熱情通過提供支持組織的行動和宣言被灌輸到產品的品牌和形象當中。信念的中心往往集中在細分市場和能夠回饋給細分市場的利益上。
五、 中型企業創新帽
對于創新型企業來說，規模既是一種約束，又是一種優勢。企業必須具有較高的領導和管理質量，具有釋放、關注員工創造力和商業活動的能力。
商業創新事實上是一個需要管理領導的緊張激烈的實踐過程，需要在企業中有目的、循序漸進的培養能力制度化的能力——“為財富創造新的價值”?？萍及l明并不是中小型企業創新的主要來源。生產一線的員工具有巨大的創造力。企業需要一個系統的和有耐心的機制，所有者提供風險資本，管理人員提供戰略和貫徹合理的運作計劃所需要的人力資源，領導層與企業員工一起工作，調動員工為企業做貢獻的積極性并提供管理。“六米原則”——本質上能夠提高實際工作的是那些里實際工作程序六米以內的人。
規模的問題：資本匱乏，能力限制，不完善的企業組織基礎，系統化不足的企業流程。
切實的優勢：更便于交流，更親密的客戶關系，具有吸引力的工作環境。
成功的要素：確保領導小組踐諾；確保足夠的管理能力；綜合系統地創新；明確主要技能差距；把企業的生產一線視作驅動力；創建有效的組織基礎；關于正是結構和體制的補充；發展能力；發展責任體制；確保組織的連續
六、 藍色——公共部門創新帽
價值創造小組（value creation workshop）聽取來自客戶不同角度的意見和建議，匯總成為值得注意的反饋趨勢或模式．
思考中心（centre think）在線系統使員工通過不妨說說看（let’s talk）欄目來分享彼此的想法并通過想法銀行（ideas bank）記錄下這些想法，然后統一編號，通過電子郵件傳遞給相關的業務部門。復查機制監督這一過程，最后行動組（Actioning team）將其用于實踐。
客戶推動創新，服務個性化，拓展選擇面，增加便利條件和支持決策的制定。支持一對一模式的客戶服務，建立商業伙伴關系和戰略聯盟，提供“一站式”的政府部門服務。
用平衡記分卡度量創新 。
七、 網絡時代創新帽
網絡社會交互式多媒體的溝通方式是我們能體驗不同程度的即時個人互動，無限應用和多媒體移動設備。
無國界的世界。網絡都市。地球村。信息經濟?？缥幕涣?。終生學習。
組織生態環境（egological environment）——影響我們動機、激情、情感、遠景和精神、身體、智力和心理的環境的綜合。
八、 白色——未來創新帽
管理者以問題為中心，目的是實現在一些不好的東西在未來消除或減少。
領導者以任務為中心，目的是創造利益和一個積極的未來。
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