員工四種狀態(tài)與對應(yīng)的管理風(fēng)格
領(lǐng)導(dǎo)的過程就像醫(yī)生看病一樣，要先診斷后開藥方。如果沒有診斷您的員工處于什么樣的發(fā)展階段，就給他一個目標(biāo)、一個任務(wù)，并采取一種領(lǐng)導(dǎo)方式，結(jié)果就很有可能導(dǎo)致偏差。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)，首先要確定您所管理的直接下屬到底處于怎樣的發(fā)展階段。衡量員工發(fā)展階段有兩把尺子。
預(yù)測一名員工能不能把某個任務(wù)或目標(biāo)完成，主要看兩方面的因素：一是他會不會做，即工作能力；另一個是他想不想做，即工作意愿。我們把工作能力作為橫坐標(biāo)，工作意愿作為縱坐標(biāo)，兩坐標(biāo)一交叉形成四個象限，如下圖所示：
意愿高
命令式 授權(quán)式
能力高
輔導(dǎo)式 教練式
我們按照能力和意愿的不同組合，我們可以把員工發(fā)展分為四個不同的階段。
第一階段：能力低、意愿較高。R2，第二類員工，沒有能力，但很有意愿
員工想做但不會做。面對新的工作任務(wù)時，任何人都可能是熱忱的初學(xué)者，他們有很高的熱情，卻缺乏相關(guān)的能力。這一階段員工能力和意愿的訓(xùn)練才剛剛開始。領(lǐng)導(dǎo)者要警惕下屬的高工作熱情。過高的工作熱情有時候會表現(xiàn)為自信心過強(qiáng)，甚至言過其實。不要誤以為高熱情的人就一定有能力完成工作任務(wù)。
第二階段：能力提高，意愿下降。
經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)和實踐后，員工進(jìn)入第二個發(fā)展階段。通過接受一些培訓(xùn)和指導(dǎo)，員工的能力相對于第一階段已經(jīng)提高了一些。而在經(jīng)歷了一段時期的工作之后，一旦經(jīng)歷了一些挫折或失敗，他們可能會發(fā)現(xiàn)實際難度比預(yù)期的要大，期望和現(xiàn)實之間的距離在拉大，導(dǎo)致了意愿的下降。
第三階段：能力較強(qiáng)，意愿波動。
伴隨不斷的學(xué)習(xí)和成長，這時員工的能力和閱歷已經(jīng)進(jìn)入到較高的狀態(tài)。意愿比起第一階段可能要低一點(diǎn)，比起第二階段可能要高一點(diǎn)，總體呈現(xiàn)一種或高或低的狀態(tài)。這種波動與他們?nèi)蝿?wù)的難度和人們的工作興趣有關(guān)。
第四階段：能力高，意愿也高。
這一階段的員工通常是公司中的穩(wěn)定骨干員工，他們有能力，也愿意工作，并且樂在其中。對于這一階段的員工，他們唯一需要知道的就是工作目標(biāo)。
在四種領(lǐng)導(dǎo)方式中，沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有最合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。好的領(lǐng)導(dǎo)者懂得針對下屬的發(fā)展層次來行使自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。
命令式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點(diǎn)是高指揮和低支持。高指揮對員工的能力有幫助，低支持對員工的意愿幫助不大。所以，該領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適合缺乏工作能力而工作意愿高的員工，也就是處于第一階段的員工。實際上，處于第一階段的員工需要大量的訓(xùn)練，以便提升技能，而不需要過多的激勵。面對第一階段的員工，命令式的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做以下工作：
協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問題，設(shè)定下屬的角色，并為其提供明確的職責(zé)和目標(biāo)；明確指導(dǎo)下屬，并制定行動計劃；多數(shù)情況下以單向溝通的方式來解決問題和控制決策；明確告知所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)，及時跟蹤反饋。
教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點(diǎn)是高指揮、高支持。高指揮對員工的能力有幫助，高支持對員工的意愿有幫助。所以，他們最適合的對象是第二階段既缺能力又缺意愿的員工。面對第二階段的員工，教練式的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何去做呢？
幫助下屬確定問題，因為下屬可能還不知道問題出在哪里；要幫助下屬設(shè)定目標(biāo)，務(wù)必清楚說明決策的理由，同時也試圖聽聽下屬的想法，促進(jìn)一些新的意見和想法的提出。必要的時候支持和贊美下屬的任何意見和建議。在決策的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者依然是最后的決策人。
支持式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點(diǎn)是高支持、低指揮。高支持對員工的工作意愿有幫助，低指揮對員工的工作能力沒有什么幫助。所以，最適合的是處于第三發(fā)展階段的員工。第三階段的員工能力較高，不需要過多的指揮，自己知道該如何完成工作；但員工的意愿還不夠穩(wěn)定，所以領(lǐng)導(dǎo)者需要對他提供一些支持。
面對第三階段的員工，支持式的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何去做呢？
讓下屬參與確認(rèn)問題與設(shè)定目標(biāo)。多問少說，傾聽下屬的意見，鼓勵下屬主動解決問題和完成任務(wù)。并承諾與下屬共擔(dān)責(zé)任。必要時領(lǐng)導(dǎo)須提供資源、意見和保證。領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同參與決策的制定，分享決策權(quán)。
授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點(diǎn)是低指揮、低支持。雙低的授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)模式適合指導(dǎo)能力高、意愿也高的第四階段的員工。但要注意的是，盡管授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)調(diào)少指揮、少激勵，但并不是不給予指揮、不給予支持，只是適當(dāng)偏少就可以了。面對第四階段的員工，授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何去做呢？
與下屬共同界定問題、共定目標(biāo)。讓下屬自行發(fā)展行動計劃，自己決策。鼓勵下屬接受高難度挑戰(zhàn)。就下屬的貢獻(xiàn)予以肯定和獎勵，為他提供成為他人良師的機(jī)會。定期地檢查和跟蹤績效。
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