魚骨頭等問題分析技術

么是魚骨圖分析技術呢？張瑞敏砸冰箱這個列子大家聽說過沒有啊？新中國成立以來最昂貴的培訓應該就是張瑞敏砸冰箱的這一堂課。張瑞敏為什么會給自己的員工上這樣一堂課呢？

張瑞敏當時發現了冰箱有質量問題，那如何解決這個質量問題呢？有幾種解決辦法：一種返工，一種就是把這些冰箱拿出去特價賣掉。當時很多人就建議說誰的責任就賣給誰，錢從工資里面扣。可是張瑞敏沒有這么做，因為他要解決的不僅僅是這76臺冰箱的質量問題，而是保證今后海爾的冰箱就不允許有質量問題。然后他就開始分析，他用魚骨頭來分析，人、機、料、法、環。他發現，機器設備沒有問題，為什么？德國的生產線。他又發現，原材料沒有問題，是德國的零部件。最后那就是人的問題了，發現是人的問題以后，張瑞敏發現第一個技術沒有問題。為什么？因為德國的專家在指導。最后他就得到了一個結論，那就是全體員工在意識形態存在問題，說具體一點就是說品質意識淡薄，沒有高品質的意愿。他就反復講質量意識，結果沒用。后來他就在琢磨，為什么反復講品質，講質量大家沒用提升呢？為什么這個培訓見不到成效呢？

他又深入分析根源在哪里？最后他發現根源就在海爾當時把冰箱質量分為三個等級，一等品、二等品、三等品，還有等外品。這樣的一個等級劃分就等于暗示員工說：“我們生產出來的冰箱質量可以不同，可以有問題。”好的賣給外國人，差的我們出口轉內銷自己用。其實這樣一來無疑就降低了員工提升品質的意愿，或者說員工就沒有提升品質的意愿。這樣張瑞敏就從意愿和能力這個兩個維度去分析找到了解決問題的根源，那就是讓員工有提升品質的愿意。所以，張瑞敏當時就采取了兩個措施，第一個，取消產品質量等級，所有的產品只有合格品和不合格品，不合格品就是廢品。第二就砸冰箱，廢品就是要砸掉。而且他把所有的人都召集在那里，先是鼓動大家把冰箱砸了，然后一把火就燒了。在熊熊大火之中喚醒了員工的質量意識，增強員工提升品質的意愿。

海爾那次砸冰箱的損失是20萬，也就是那堂課的學費是20多萬，這應該是新中國歷史上最昂貴的一次企業培訓。當時的20萬相當于現在的500萬，一堂課，500萬。但他覺得值得，為什么？因為他找了解決問題的根本原因。根本原因在哪里？根本原因就是在員工的勝任素質里面缺少提升品質的意愿，大家沒有這個提升品質的意愿。所以海爾當時的戰略就是抓質量，創名牌，就設計了砸冰箱這樣一個課程。這就是運用魚骨頭問題分析技術，運營情境領導的原理識別企業存在的品質問題，找到問題的根源，然后找到從根源上解決這個問題的辦法。所以，如果團隊運作過程中出現問題，我們要有分析的技術和方法，找到問題的根源。