學習是一種生活方式
——柳傳志在清華經管學院2012畢業典禮上的演講
2012年7月2日
柳傳志
尊敬的錢院長，各位老師，各位同學：
今天在莊嚴的典禮上，錢院長讓我跟大家談談我的人生感悟，這是對我莫大的榮譽。聽了同學們的講話，我覺得是一種享受，也是一種學習。我是1984年在中關村創業的，和我同期創業的企業現在還在發展的不多了。當時有很多企業家以及前輩，也因為方方面面的原因，不再金光閃爍。聯想在28年之中，還一直奮力的發展、拼搏。關鍵的時候，我們做出了一些艱難的、但是人們都認為不能完成的決定，我們做到了。我今天就想舉一個具體的例子，進行剖析。
2004年12月8日，聯想召開了新聞發布會，宣布并購IBM PC，這件事情當時在國內和國際上都引起了非常大的反響。國內IT界的朋友或者經濟界的朋友都對我熱情鼓勵，其實我知道他們更多是鼓勵我的勇氣：敢這么做，就是死也值了。其實，當時我們真不是為了死去做的，但人們都覺得這是一項真正的蛇吞象的交易，因為成功的可能性極小極小。我記得那年12月底，我在北大光華管理學院，張維迎教授請我去給EMBA同學講話，兩個班并到一塊，我問同學們，對我們并購看好的請舉手。只有3個人舉手，其中2個是我們聯想派去的學生。事實結果是什么樣呢？2004年沒有并購IBMPC以前，聯想在中國市場占相當大的份額，但是總營業額是29億美元；并購以后，去年的營業額是290億美元。并購前聯想占全球的市場份額的2.4%，去年占13%，已經是世界第二位，過去我們是在十名開外。當時股價1塊9毛多，現在是7塊錢左右。從財務數字看，這個并購應該說取得了成功。
并購前我們考慮了什么呢？大概考慮幾個問題。一，IBM為什么要把PC賣掉？IBM做出來的PC到了我們手里，憑什么我們就能盈利？二，我們并購到底想買什么？我們想買的是Think這個世界性品牌，還有技術、專利、整個團隊；我們還想買國際性的資源、國際渠道等。并購時我們更多想的是風險，風險到底是什么，怎么去抵御風險？當時考慮的風險有三點：第一，我們買的是品牌，但是IBM花了十年左右用將近20億美元打造的品牌，到了中國人的手里，當中國人做大股東管理公司時，這個品牌會不會得到市場的承認？第二，員工會不會流失，原來的員工為IBM工作感到驕傲，變成聯想的員工后，還會不會繼續留在這里？第三，文化磨合。IT行業內的并購，能成功的是25%，還是同一個國家的并購，我們這種并購不成功的可能性極大，而最大的風險就是文化磨合。什么是文化的磨合？其實就是人和人怎么相處。不同企業的人到一起怎么相處，不同國家、不同文化背景的人到一起怎么相處，誰服誰，誰管誰，怎么管理，這些事情就是文化的磨合。確實在后來的并購過程中，給我們造成巨大困惑的就是這一點。
2008年金融危機爆發前、聯想并購后，由于物理性的疊加，使得一切看起來不錯。整個發展曲線雖然低于市場的平均曲線，但總體上還差強人意。到了2008年金融危機發生以后，情況突然發生了巨大的改變。2008年第三季度利潤開始下滑，2009年第一個季度虧損了2.6億美元。聯想到了懸崖邊上了，繼續下去會出巨大問題，這時我們在組織上采取了措施。反復研究后采取的措施是什么呢？并購以前我是聯想集團的董事長，楊元慶是CEO，我跟他配合；并購以后，楊元慶擔任董事長，請的國際職業經理人擔任CEO，他們兩個配合。所謂組織的調整，我們唯一采取的措施，就是辭退了國際CEO，然后我來當董事長，楊元慶當CEO，我和楊元慶繼續配合。效果是什么呢？當年就扭虧，2009—2011年三年利潤增長超過了110%。我們這個行業做的好壞，主要看增長曲線。市場有一個平均的增長曲線，比如說2011年比2010年電腦行業到底增長多少。聯想增長曲線大大超過了行業的平均增長曲線。聯想2008年出現虧損之前是在曲線的下面，調整完后，大幅度的在曲線上面。2011年春節前后，胡錦濤主席訪問美國和奧巴馬會面時，有中美企業家參加，我也在其中，給了我3分鐘的時間。我當時告訴奧巴馬，美國的市場平均增長曲線是4%，而聯想是39%，奧巴馬很吃驚。因為在美國，都認為是美國的企業HP在前面，我們怎么會在前面？特別值得說的是，調整之前，中國的盈利占整個公司盈利的140%，海外市場是虧損的。現在中國盈利占70%，歐美利潤占30%，而且在高速增長。現在聯想的現金流有40億美元，我們剛并購時是5億美元，虧損時現金流有斷的危險。我們到底做了什么呢？我先講問題出在什么地方，為什么在金融危機到來時，會有這么大的問題出現。
我自己分析，金融危機實際上是企業出問題的導火索，而不是炸藥桶，沒有這個導火索，炸藥桶還會炸。聯想并購IBM PC以后，IBM PC在全球主要做商業客戶，沒有做消費類客戶的溝通。實際上，電腦業這些年來消費類客戶的增長速度遠大于商業客戶的增長。因此，如果我們要在全球占有一席之地，就必須發展消費類客戶。同時，新興市場發展的非常快，過去IBM PC在這塊是沒有地盤的。金融危機到來以后，這些商業客戶停止購買電腦，所以我們的營業額掉下來。管理有問題，才是真正的炸藥桶。
第一，是最高管理層，就是CEO職業經理人的短期行為。并購后，我們請過兩位國際CEO。一個中國企業并購IBM PC，如果能把這個企業做出來，CEO的職業生涯上會有輝煌的一頁。什么叫做出來？利潤和股價高，因此他們把利潤和股價看的非常重。而如果要對未來進行投入的話，戰略上大要概投七億美元左右，三年內要進行IT系統的建設，投入新產品、銷售渠道等等。但是作為CEO本人，大概不愿意在這方面投入，因為會影響到他的職業生涯和收入。他的收入是期權，跟股價有直接聯系。人無遠慮，必有近憂，CEO不愿意這么做，當然會在金融危機的時侯爆發出來。在這之前，楊元慶先生作為董事長看到了，處理上可能有些方式問題，造成了文化沖突。管理層是美國人，董事會里也有，并購時不只是聯想買了40%，還有兩家美國的PE公司，他們的創始人也在董事會里。CEO和董事長意見不同，楊元慶可能會到我這來講他的為難，而CEO則會向美國董事會的主要成員傾訴。弄的不好，就會真的造成中國一方、美國一方發生大的沖突，這樣就會變成一種宗派性的行為，就會真正鬧崩。所以在這個時刻，我擔任董事長主要的問題就是怎樣幫助楊元慶建立一個管理層，建立一個團結一致的班子，同時讓董事會支持楊元慶領導這個班子的工作。我希望楊元慶當CEO的時候，我是非執行董事，因為聯想有40%股份，而且是這個企業真正的主人，說話有舉足輕重的作用。我提出應該讓楊元慶來擔任CEO的時候，國際董事提了一個最大的問題，原來那些CEO聘請來的骨干，還會不會繼續留下？如果他們全散了，這個公司就要出大問題。事實結果是，楊元慶組織的班子是一個中西合璧的班子，四個中國人，四個外國人，加上他自己一共九個人，沒有一個走的，配合的非常好。
原來的國際CEO，工作方式上權力相對非常集中，比如聯想要并購一家巴西企業時，公司有一個官員叫戰略官，他來負責審核該并購還是不該并購。當他做了決定后，就把結果匯報給CEO。CEO找CFO問錢夠不夠，認為可以后，就把公司高管所有的四十幾個人叫到一起發表意見。做還是不做，一般大家都說YES，很少說NO，再把決議拿到董事會上。由于我自己做過企業，我知道一定是非常淺薄的調查，所以很難表態。這就是原來CEO領導班子的工作方式。金融危機后，他們找工作很困難，希望一年以后協議到期后再找機會，但是一年中他們的感情態度發生根本性變化。為什么呢？這些人有美國中西部的，有大陸的，香港的，一個月大家碰頭一次，比如在俄羅斯，巴西，在印度，或者在土耳其等地，一起開三天會。互相了解，然后務虛，這種連續的討論，彼此加深了了解，而且對每件事做決策的時候，到底怎么做，每個人做決定時承擔什么責任，應該怎么做，都有詳細的分析。這種分析，過去的CEO沒有做過，因此這八個人深感自己是有職有權的。這樣感情上很快融合了。這就是我們常說的建班子。更何況他們制定了一個激勵方案，如果完成指標的話，有什么樣的激勵方式，這個遠遠高于過去。這個班子建好以后，就能制定好的戰略。所以我想建班子的過程，是楊元慶做的非常重要的工作。這個班子在一起工作三年多了，中間沒有人辭去，而且對班子里不稱職的人員已經進行了調換。
第二，制定符合我們發展的戰略。什么地方要防守，什么地方該進攻，哪些地方要份額，哪些地方要保證利潤。一個班子再團結、再好，如果不是很專業的班子，也制定不了好的戰略。我們的基礎是什么？就是在1994年—2000年，聯想在面臨跨國企業進入中國的時候，我們和他們打過6年。我們對這個行業進行詳細的分析，特別是戴爾來了后，我們打不過戴爾，敗了2年，詳細的分析了戴爾的模式、采取應對的方式，這些都是楊元慶制定戰略的基礎。所以我們能制定出很正確的發展戰略，而且是可執行的。
第三，我們開始樹立企業的核心價值觀。2009年我當董事長到美國、歐洲訪問的時候，感覺到大家無非是在那里拿一份工資的而已。我開始抓企業文化，核心就是企業的核心價值觀，應該做什么，認可什么一定要明確。聯想的核心價值觀是八個字，叫：“說到做到，盡心盡力”。因為在當時的公司里，完全做不到說到做到。我自己當董事長后，完全沒有管戰略制定，堅決抓了企業核心價值觀的建立，怎么以身作則，怎么說到做到。以前開董事會覺得是一種折磨，因為管理層報的數據，每過一個季度降一次，最后把盈利變成虧損。現在每個季度都是超過指標。我想說企業文化的建立，核心價值觀的建立，對一個企業極其重要。現在再到歐洲、美國看的時候，不敢說所有的員工都熱愛這個企業，但真覺得是有組織的企業，特別是歐洲大量裁員的時候，聯想員工的工資普遍有較大幅度的增長，使他們非常自豪。
并購成功我覺得不應只是從財務數字上講，聯想并購的成功是因為有非常好的管理基礎，一個團結的有能力的領導班子。一支能打仗的員工隊伍，還有制定戰略的方法。我去年辭去董事長職務，楊元慶先生擔任董事長。值得一提的是，楊元慶和他的高層骨干用30多億港幣購買了聯想8%的股份，他們從物質上完全成為了這個企業的主人。這個企業一定要有真正的主人，真著急時就得出手，楊元慶先生他們真的成為企業的主人，所以我們就可以安心進入其他領域。
總結一下，我們為什么做到這樣呢？原因有幾點：第一，并購前我們把事情努力想清楚。第二，并購前我們是有行業經驗，有多年積累的管理基礎，有一套建班子，定戰略，帶隊伍的辦法，這套辦法我們認為是適用的。第三，要和被并購的企業互相學習。這是我們在并購過程中得到的體會。總的來說，我覺得聯想在不斷的發展之中，實際是在不停的沖擊一個個新的目標。我們有遙遠的愿景，但是我們一個臺階一個臺階的走。
我們之所以能有管理基礎，有管理三要素，有行業經驗的積累等，是因為我們善于學習總結規律。在大學學習是一種方式，向其他的榜樣學習也是一種方式；但是，自己從自己的實踐中、從失敗和成功的經驗中學習是更重要的一種方式。所以，同學們畢業以后，也更要注意從自己的實踐中學習。聯想把這種學習方式稱之為復盤：做一件事情，失敗或成功，重新演練一遍。大到戰略，小到具體問題，原來目標是什么，當時怎么做，邊界條件是什么，回過頭做完了看，做的正確不正確，邊界條件是否有變化，要重新演練一遍。我覺得這是提高自己非常重要的一種方式，這個想清楚的過程，就是一個學習的過程。
今天清華經管學院畢業典禮上這么多的同學，生機勃勃地坐在這兒，我特別羨慕，原因是什么？你們自己無法體會，你們生活在一個非常偉大、非常突出的時代，但是沒有感覺到這個時代是怎么變化過來的。我挨過餓，所以吃紅燒肉覺得特別香，你們是天天吃紅燒肉。
今天你們全心全意投入在新中國的建設里，像清華經管學院使命描述的“創造知識，培育領袖，貢獻中國，影響世界”，說的非常深邃，非常明確。清華大學是偉大的學校，清華經管學院是偉大的學院，同學們在這學習、畢業后親身實踐，一定會為中國培養出經天緯地的棟梁之材，為中國的發展作出重大的貢獻。謝謝大家。（轉自清華經管學院院網）
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