照片上的建筑，有點象五星級酒店，他叫梅奧診所，醫學上的“麥加”，是世界上最大的非營利性集團診所，成立于1888年，由3300多位醫生、科學家、研究者及46000位相關醫療人員組成。梅奧診所設于明尼蘇達州小城羅切斯特、佛羅里達州杰克遜維爾以及亞利桑那州斯科特代爾/鳳凰城。雖然名為“診所”，但實際上是一所擁有悠久歷史的綜合醫學中心，是世界第一個最大的綜合、非盈利、集團式醫療機構，是世界醫療領域當之無愧的醫療體系品牌。梅奧診所每年共接診50多萬患者。

      我是一名分析師，喜歡用財務報表的方式，分析企業的管理。

      對比浙江省最大的兩家醫院，2011年的數據。

威廉W.梅奧    威廉J.查爾斯 

       梅奧的核心價值，簡單而質樸，“患者的需要第一”。我們可以從中看出無數感人的案例。自己做到并不難，難的是100年之后，讓所有的梅奧人，敦行這一樸素的理念。我們為什么做不到呢？

      今天與省設備質控主任謝老師，談起中國醫院的管理。政府、醫院、廠商、患者，處于博弈的狀態，醫保物價，屬于政府行為，大氣候沒有辦法改變，我們的醫院，只能謀求自身的改變，在此只討論醫院日常的管理，如何提高患者滿意度，防范醫療風險，做到醫護人員、患者、上級管理部門共同滿意。

      奧巴馬政府，減3000億美金，從價值醫學的角度經過評估，對于美國公民的醫療服務，沒有什么影響，基本做到政府、廠商、患者、保險公司的博弈平衡。我們從質量控制的角度，應從成本效益分析向成本效用分析轉變，以病人為中心，推進價值醫療，是我們醫院未來工作的重心。我的一個朋友，手骨折，到浙江醫院骨科治療，需要4萬，117醫院報價3萬，到天目山路的一家中醫傳統醫院，不上內固定，用中草藥固定，只有2000多元，達到相同的效用。我們醫院的管理者，應該在保證醫療安全的前提下，積極采用換位思考，站在患者的角度，提升服務水平。

      《1分錢食堂的故事》，請大家拜讀，從中可以看出醫改的艱難和復雜。

      CT是個好東西，但是患者不了解，大量使用CT做檢查，會誘發腫瘤。例如做一次腹部增強CT，放射性劑量相當于廣島原子彈中心道2.5公里距離的輻射。抗生素效果積極，但是大量使用，會導致耐藥性，使政府、患者、醫院陷入惡性循環。我們需要考慮：從經驗醫學----論證醫學----價值醫學的不同階段，同樣的效果，什么的治療成本最低。

      以設備質控為例，我們也經歷：設備物資管理和被動維修----質量控制----使用安全風險管理----設備價值醫學。國際機構統計，300個襲擊會產生30個小事故，30個小事故會產生1個大事故。牙科門診，需要吹干，氣泵油氣必須分離，經檢查，油氣并未分離，導致牙齒補不牢，這是管理上的問題，醫院管理者必須重視。

      管理上有句名言：魔鬼在細節中。甄別好壞醫院的標準，很簡單。好的醫院，細節過程管理。邵逸夫醫院是首家通過JCI論證的醫院，值得大家學習。梅奧的團隊診斷也很值得借鑒。壞的醫院，過程無控制，所有的工作都是為了應付檢查。德國標桿管理論壇，全世界有80多家醫院加入，在這個論壇，你的問題，是否在其他醫院也存在，好的醫院是如何解決的。我們的醫院管理者是否可以通過討論，找到管理醫院的可行辦法。大醫院的床位非常緊張，加床不是好辦法，提高床位周轉率的辦法，只有縮短病人等待檢查的時間，才能體現醫院的最大價值。

      醫院的質量控制，經驗不能照搬，某家醫院的院長參觀臺灣萬方醫院，覺得他們的績效考核不錯，積極引進，然而結果是無法實行，我們應該知道績效考核需要和醫院自身的管理環境結合。航空公司的飛機誤點，有一個原因是飛機加油的問題，**航空仔細研究F1賽車的加油方法，最終成功解決了由于加油引起的飛機誤點。

      醫院的質量控制不僅包括設備、后勤（水電氣等）、護理、醫療等等，還包括醫院營銷、品牌管理、人員培訓、信息化、滿意度體系等，只有頂層設計、加強流程控制、創建醫患關系和諧共贏的醫院文化，才能實現類似梅奧的“一切為了患者的需求”。   

      ******  本文為  杭州市衛生局----院長培訓班《醫院管理和質量控制》而寫的課件。