最近給企業的績效考核體系進行升級和改版，是V3.0。

      之前的版本，針對員工整體職業化程度不高，沒有接受系統性考核，企業制度互相矛盾與缺失等問題，設計考核項目非常簡單，每位員工考核五個指標，例如銷售人員，主要從銷售完成指標率、應收賬款回收天數、日常行為、新產品開發、提供有價值信息等。行政員工考核辦公室制度和本職工作。高管團隊考核整體經營目標完成情況，包括銷售指標、財務指標、庫存周轉率、新產品開發、市場推廣與開拓、企業未來的發展、員工的日常管理。

      考核的內容，根據公司當年的戰略進行調整。實際操作中，困難在于考核數據的取得。大家知道，企業的銷售數據、財務數據、客戶滿意度、訂單的錯誤率本身需要信息系統的支持，很多企業有ERP和OA系統，但是銷售數據的取得需要專門的銷售助理，財務數據必須由會計提供，客戶滿意度調查必須委托外部機構或者專人負責，訂單的錯誤率很難量化，更別說企業未來的發展，這一完全感性的考核項目。新產品的開發和市場拓展，需要公司制定具體的計劃，才能以新產品完成率、開發數量、市場拓展完成率來進行大致評估。

      如果是一家規模不大的企業，以上數據取得的成本會很高，考慮到一人多崗，專業化程度，數據的質量會成問題。

      我們的管理目標和績效考核，經常出現斷層。我曾調研過省內最大的醫療機構，該院引進了臺灣最先進的**醫院績效考核系統，當時的設想是通過一套完善的考評系統，規范員工的行為，提升部門的經濟效益，看上去很美，結果不了了之，原因水土不同。很多高管認為績效考核可以萬能，既能發現員工的錯誤，又能提高企業管理水平，他們沒有考慮績效考核的成本，很多部門的崗位，如果采用量化指標進行考核，首先制定考核數據就是一大難點，例如市場部門，我們按照每年開幾場推廣會合適呢？我們的推廣會效果如何評估呢？我們的推廣成本與銷售增長率之間的關系，如何確定？這需要有多年的數據對比，一家企業，沒有數據做為基礎，績效考核和績效管理，會逐漸流于形式，費時費力，成效不高。

       以銷售型公司為例，如果要創造一流的銷售業績，與銷售員本人的努力、銷售管理、物流支持、客服、市場推廣等等都有關系，說白了，與整體企業的運營有關。績效考核的目的，無非找出存在的問題，.讓管理者幫助考核對象，提高績效。國內很多的績效考核體系，連問題也發現不了，對于員工來說，只是一種存在而已。這一點，我去過的歐美公司，例如上海浦東的SIEMENS，英國SATCHWELL，美國JOHNSON，做地非常到位，體現細致和嚴謹，不要忘記，他們都是百年企業，他們的員工每年都接受65小時以上的培訓，培訓費用占到營業額的1~2%。

      我總是對經典的績效模型，抱懷疑態度。流行的360度績效評比，說白了是看考核對象的人際關系如何，第一年有些效果，之后會流于形式，起不到激勵和改進管理的作用。任何企業的績效考核，都是個性化的，在不同時期，是有側重的。例如公司現金流緊張時，考核績效會側重回款周期以及降低庫存，提高資金周轉率。在公司擴張期，我們需要著重提高銷售獎金比率，鼓勵開發新市場，銷售新產品等等。對于一般企業，簡單勝于復雜。如果你想擁有全部的優點，你就無法擁有任何優點。

      銷售代表僅考核銷量和回款即可，他的周報、月報、溝通、責任心、客戶關系、新產品新市場開發，綜其目標，就是為了提高銷售額。我們大可不必為了達到我們要求的銷量，大動干戈地控制過程，天真地以為只要過程得當，結果自然會好。如果他的業績不好，應該是他的周報、月報、溝通、責任心、客戶關系。。。出了問題，而這些都是員工職業化的問題，做為管理者，應該著重提升考核對象的短板。

      績效管理是企業管理的一個環節，企業一定需要績效管理，但不要夸大他的作用。沒有十年以上的數據，無法做到精細化管理，這是由每家企業的發展歷程決定。工作努力程度、情緒、責任心、企業發展潛力等等，都沒有辦法量化，但都會反映在可量化的銷售額、應收賬款周轉天數、股東權益報酬率、總資產回報率、流動比率、速動比率、客戶滿意度、庫存周轉率上來。

      財務是一切經營的外在反映。企業高管，最需要補的是財務課，懂得用財務指標去考核員工。