雖然不少企業針對市場現狀對區域經銷商的銷售任務和銷售政策進行了調整，但是隨著2013年銷售任務的下達，終端銷售商面臨著市場下滑的嚴重難題。另外，隨著白酒銷售淡季的到來，競爭的加劇，市場問題越來越多，區域經銷商難以向下游壓貨，很多區域經銷商的日子越來越難過。于是在新的形勢下，很多區域經銷商通過與廠家談判、要政策，促使企業針對經銷商的現狀給與相應的政策支持。但是，現實卻是有的經銷商通過和企業談判得到了“政策”支持，有的經銷商卻無法逼企業“就范”。
案例解析
李經理是河北某縣級市場的白酒經銷商，主要經銷河北地產白酒A品牌和一個外來白酒品牌。李經理必須在2012年完成A品牌的300萬銷售額才能拿到年終返利。貨款早已打給企業，但是臨近2013年春節時，還有近60萬元A品牌的酒在庫房堆著。隨著2013年A品牌新銷售任務的下達，在春節前后幾個月的經營中，李經理面臨著許多難題，特別是庫存積壓導致的資金周轉難題。于是，李經理希望通過談判得到企業的利好“新政”。但是，談判的結果卻并不如愿。李經理感到很困惑，難道企業所說的“雙贏”只是口頭上的嗎？難道經銷商要求的“緩沖支持”過分了？
同樣，王經理所在區域與李經理是臨縣，也是A品牌在該縣的區域經銷商，王經理為了完成2012年400萬的銷售任務，春節后也有80多萬的庫存。在年后的運作過程中，王經理和李經理一樣也面臨著巨大的庫存壓力，但是王經理和企業談判卻贏得了企業的“政策”支持。
李經理和王經理這2個區域經銷商的案例比較有代表性，下面我們以二人為例，來分析一下在新形勢下，區域經銷商如何與廠家談判，要“政策”呢？
洞察“廠商共贏”的實質
由于廠商之間是利益共同體關系，廠商共贏是全局觀的體現，但在局部或特定區域經銷商身上卻常常是模糊的、動態的，這是毋庸置疑的現實。要想達到真正的“廠商共贏”，區域經銷商在市場運作過程中就必須和廠家形成“連體人”。
了解廠家的運作思路
品牌方為使自己的品牌在當地市場做大做強，成為領導性品牌，必須要對經銷商承讓一定的優惠政策。作為區域經銷商仔細研究一下廠家的支持策略不難發現，絕大多數廠家的利益取舍與經銷商并不矛盾，廠家與經銷商其實是相互支撐。
因此，區域經銷商要充分了解企業對該市場的明確定位和市場運作的整體思路，以及在運作過程中企業會對該區域市場提供到底是廣告支持、促銷支持、開店支持、開發新客戶獎勵、培訓支持、人員支持等哪方面的支持。然后，結合自己的市場和公司的實際情況，在與企業談判，要政策時，審慎地綜合、雙向思考一下各自的利益點和共同的利益點，將非常有助于你在談判時爭取到很好的“政策”支持。
知曉區域市場的方方面面
在電視劇《我的兄弟叫順溜》中，日本將軍石源在離開中國之前要視察各戰區，司令陳大雷派出作戰小分隊狙擊日本將軍石源。為了達到預期的作戰目的，用陳大雷的話來講，在他的第六分區，區內的草草木木，他閉著眼睛都能數得過來。即使在對戰場如此熟悉的情況下，他還是派出手下最精干的偵察排長等人出去實地勘察地形，尋找并確定更加有把握的狙擊地點。最終在他定下的兩個點之一，發生了兩件事：一、石源出現；二、石源被擊斃。
石源出現需要機遇的垂青，這個問題恐怕沒有人能夠左右；擊斃石源則需要陳大雷能對戰場有清晰準確的判斷。而這個清晰準確的判斷，并不是基于陳大雷個人領導素質有多么高，而應該來源于事前對戰場詳細的排查了解。陳大雷對戰場的熟悉來源于他走過他分的分區的每一寸土地，來源于他每走的一步路都在他的心里演過兵排過陣，來源于他對每寸土地都傾注了感情。在這片特定的區域內，這就是陳大雷的主場，無人可以取代，無人可以撼動！哪怕是實力數倍強于他的對手。
每個區域經銷商都需要自己的“主場”。只有擁有自己的“主場”，才有了存活下去的根據地，才種下了進攻的種子。同足球比賽一樣，“主場”作戰意味著可以以逸待勞，運用“四兩撥千斤”的巧勁兒。擁有自己的主場，只需要一個前提，經銷商要對自己的區域市場足夠地熟悉。
區域經銷商在與企業談判前，要對自己的市場做好充分的調研，重點是對競爭對手的調研，做好與自己代理產品相對應品項的價格及促銷力度對比，從而提出合理化的市場操作建議，在談判時將詳細的數據呈現給廠家人員面前。
例如，王經理在春節過后就感到庫存的壓力巨大了，于是春節后員工一上班，他就專門安排每個業務對自己所負責的片區進行詳細的市場調查，重點是同類競爭對手的情況，看看市場上一共有多少同類產品在競爭，都是什么品牌，其廠家的渠道結構是怎么樣的，廣宣投入是怎么樣的，競品的規格、容量、度數、二批商價格、終端價格、箱外促銷策略、蓋內獎項等。經過一個多月的市場調查，王經理將業務員調查出來的材料進行了匯總做了一份市場調查報告，這份報告將A品牌產品與競爭對手產品做了詳細對比（并附有相應的照片）。在與廠家談判時，王經理先向廠家遞交了市場調查和分析報告，廠家銷售經理看到這份市場調查報告如此細致，立馬對王經理另眼相看了。在談判的時候，王經理為索要“政策”增加了砝碼。相反，李經理在談判前對自己的市場和當前的形勢缺乏深度了解，在與廠家談判時還像原來一樣向廠家訴苦、提要求、夸海口等這些俗套做法，在新的形勢下已經無法逼迫廠家就范，得不到企業的額外“政策”支持。
帶著方案談判，“描繪廠家喜好圖”
沒有任何廠家愿意支持“有抱怨沒有信心，有要求沒有方法”的經銷商，也就是那種純粹只從自己單方利益以及單方操作的可能性出發，欠通盤考慮和雙贏策略，甚至連自己都知道“十拿九不穩”的經銷商。也就是那種通過死纏硬磨、訴苦、哭窮、提要求、以難制難向脅迫、夸海口等方法向廠家要“政策”的經銷商，在新的形勢下，這種經銷商不僅不利于廠家重視，無濟于要“政策”，而且絕對有害于廠商合作關系的發展。
在新的形勢下，區域經銷商要獲得廠家應有甚至是額外的重視與扶持必須通過事前自檢，判斷“要求”的合理性與“方法”的科學性以及“操作”的可執行性。也就是說你在和廠家談判要“政策”時必須有一套完整的方案，這個方案所描繪的藍圖必須具備：
現實性：指經銷商向廠家所提的“政策”支持是立足當前市場實情，有益于改善現實關系和銷售狀況，不是遙不可及、不可預知的；
計劃性：經銷商向廠家提出這個“政策”支持的同時，能夠圍繞它，系統說明自己預想中一些市場舉措和費用計劃，以表明你是經過深思熟慮，是有計劃、慎重提出的；
可執行性：經銷商向廠家提出“政策”支持的過程也是承諾的“過程”，是想通過對未來的“承諾”，建立廠家信心，促進索要“政策”的達成，索要不切實際的“政策”支持是“一廂情愿”，太多的承諾也會落得“兩敗俱傷”；
匹配性：絕大多數情況下，廠家的支持力度、方式都是和區域經銷商的銷售規模、企業資信、經營業態、發展態勢以及對廠家的實際利潤貢獻程度緊密相關。
只有“匹配”的才是“合理”的。區域經銷商要有這種“心態”，清楚判斷自身在市場、在廠家中的位置與作用，適時而動、應機而動，是所有取得成功的經銷商的共同特點，也是關鍵點。
王經理是怎么在談判時“引起廠家的足夠重視并且得到廠家的額外支持，幫助自己減輕庫存壓力”？
王經理在遇到庫存積壓，資金周轉苦難時，則是自己和銷售人員親自走訪市場，根據市場報告和分析，結合企業企業對該市場的定位和整體運作思路，做了一份詳細的市場“促銷”操作建議書，需求廠家的“政策”支持來減輕自己的庫存壓力。“促銷”操作建議書內容細到產品進店后具體的擺放位置、費用、陳列牌面、廣宣生動化、產品動銷、價格體系的維護、數據庫的建立、分銷商的促銷和管理，以及如何搶的市場份額，打擊競爭對手，對支持“政策”使用的明細預計和預算，通過合理的戰略部署做到廠商共贏等等。廠家看了“促銷”操作建議書以后，認為王經理是一個全心投入、理性經營、有信心、有思路去應對當前的困難并能把A品牌做大做強，認為給予王經理“政策”支持成效將是肯定的，未來雙贏也是肯定的。
在一次廠家經理來訪時，李經理陸續明示或暗示出一些“想法”，向廠家提出各種各樣的要求。李經理信奉“會哭的孩子有奶吃、政策都是無底洞”等“商業準則”。不分需求、條件、場合、時間，想起什么“要”什么，很多“要求”出發點單一，僅從自身處境考慮，忽視雙向思考；利益點單一，“要求“達成后的雙贏利益沒有強調；被動應市，沒有向廠家表露足夠的信心與方法；經營乏力，管理低效，有轉嫁財務風險之嫌；缺乏系統思考，讓企業感覺不易接受。
要想贏，談判技巧不可少
商場如戰場，有同盟作戰的情形，也有兩軍對壘的局面，因為同盟軍之間由于利益沖突也難免出現對壘局面，所以不論區域經銷商是否意識到，在廠商合作過程中一切與語言有關的切磋活動都可視為正規和非正規的談判。
在談判過程中難免一方獲得的利益較多，而另一方獲得的利益較少。導致談判結果不平等的主要原因在于談判雙方所擁有的實力和技巧不同。有實力和掌握談判技巧的一方將掌握談判的主動權。因此，區域經銷商在提高自己的市場運作和管理能力的基礎上，一定要掌握相應的談判技巧。
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