出生在E 時(shí)代的80、90 后不知不覺已經(jīng)成為職場的有生力量，但是他們的種種表現(xiàn)確實(shí)令很多公司頭疼，比如：“招了不來，來了不久，久了不行，行了不服，服了不干”；“不識大體，不懂分寸，不守規(guī)矩，不易服從”；“做人有想法，沒做法，做事有熱情，沒耐心”；“智商高，情商低，人際交往能力弱”；“承擔(dān)責(zé)任費(fèi)勁，領(lǐng)取工資積極，吐槽多而正能量少”等等。看看這些言辭鋒利、不留余地的說法，仿佛是把80、90 后員工請上臺，開批斗會(huì)。

　　的確，特殊的成長環(huán)境造就了他們鮮明的性格，但每個(gè)時(shí)代的人都有自己的叛逆和優(yōu)點(diǎn)，只是表達(dá)方式有所不同。新一代的員工正成為由“認(rèn)真工作”轉(zhuǎn)向“快樂工作”的分水嶺，對我們過去采用的管理方法和技巧形成了新的挑戰(zhàn)和沖擊。那么，針對80、90 后，經(jīng)銷商該如何制定績效考核呢？以下四個(gè)轉(zhuǎn)變思路或許能給經(jīng)銷商朋友提供一些有益的參考。

　　■ 從周期性變成階段性績效管理

　　對于績效考核，我們習(xí)慣從周期性角度進(jìn)行管理，這是按部就班式的做法，過去應(yīng)用廣泛。而這一招用在80、90 后員工身上，每隔一段時(shí)間就會(huì)“痛經(jīng)”若干天，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)得再好，也不能真實(shí)地反映出他們的工作成果。比如開發(fā)新市場，如果按照周期性的考核，一個(gè)月下來，你沒有看到他在這個(gè)市場的銷售成果，自然不會(huì)有好的評價(jià)。但是他們心里不見得心服口服，因?yàn)樾率袌鲩_發(fā)需要鋪墊期，你看不到他的工作成果，并不代表他沒有開展有效工作，比如前期的市場調(diào)研、收集客戶資料等。所以面對這樣的考核制度，80、90 后員工消極應(yīng)對是必然的。

　　階段性績效管理就有客觀性，同時(shí)也迎合他們的性格。如果每個(gè)階段都能達(dá)到他們自己的心理預(yù)期，他們自然會(huì)從中獲得成就感，不斷實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)和強(qiáng)大自信。

　　■ 從個(gè)人績效向團(tuán)隊(duì)績效轉(zhuǎn)變

　　80、90 后員工對個(gè)人績效的管理往往持懷疑態(tài)度，他們很容易為自己找到足夠的理由來開脫。這是人之常情，可以理解。畢竟，沒有人愿意自己頭上戴著緊箍而常常聽到緊箍咒聲。60、70 后也不愿意，但通常不會(huì)表達(dá)出明顯的對抗情緒；而80、90 后則不同，挑戰(zhàn)權(quán)威的事情他們做起來可以輕松自如。

　　皮之不存，毛將焉附。沒有了團(tuán)隊(duì)績效，個(gè)人績效也便失去了意義。就像一個(gè)籃球隊(duì)，某個(gè)球星獲得的分?jǐn)?shù)再高，但是如果球隊(duì)沒有獲勝，個(gè)人的成績就失去了基本的價(jià)值。過去我們在學(xué)習(xí)西方的績效管理方面做得太認(rèn)真，完全落實(shí)到個(gè)體，而忽略了團(tuán)隊(duì)績效，這樣

　　的績效管理就變成了純粹以對人的評價(jià)為目的。

　　因此，商貿(mào)公司需要首先從團(tuán)隊(duì)的角度進(jìn)行績效管理，同時(shí)不要忽視了個(gè)人考核。相比而言，團(tuán)隊(duì)績效是方向，而個(gè)人績效是針對這個(gè)方向的努力。如果方向是錯(cuò)的，那么個(gè)人的努力也便沒有太多價(jià)值。值得注意的是，公司對個(gè)人的考核需要找到正確的切入點(diǎn)，比如他的努力是不是針對團(tuán)隊(duì)績效的，對團(tuán)隊(duì)績效帶來了多大的推動(dòng)作用等。

　　80、90 后總希望自己能身處“夢之隊(duì)”，他們也愿意為使自己能夠配得上這樣的團(tuán)隊(duì)而付出努力，即使會(huì)很艱辛，類似“小集體主義”。其實(shí)在公司內(nèi)部，我們常常發(fā)現(xiàn)這種“小集體主義”的團(tuán)隊(duì)效果并不差，如果引導(dǎo)得當(dāng)，還會(huì)形成良性的內(nèi)部競爭。

　　■ 降低管理密度，加大管理力度

　　想讓80、90 后員工對你反感、厭惡甚至憤怒嗎？可以試試頻繁干預(yù)他們的工作。頻繁干預(yù)意味著不信任，已經(jīng)習(xí)慣職場規(guī)則的老員工盡管也不喜歡這種方式，但是他們已經(jīng)足夠穩(wěn)重去和上司溝通這個(gè)問題。不過，80、90 后員工顯然還沒有這樣大度，把高密度考核制度用在這群員工身上的直接后果就是費(fèi)心費(fèi)力還不討好。

　　如何將管理密度降下來？

　　第一，在制定績效要求的時(shí)候，需要與80、90 后員工就如何達(dá)成目標(biāo)展開討論，確保他們相信自己能做到并清楚怎樣實(shí)現(xiàn)，在形成可執(zhí)行計(jì)劃的同時(shí)，使他們建立實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果的信心和期待。

　　第二，與80、90 后員工共同界定出績效實(shí)現(xiàn)過程中的結(jié)點(diǎn)，找到績效管控的最佳“把手”，不僅能夠減弱員工因受到控制而產(chǎn)生的被動(dòng)情緒，還能增強(qiáng)自我主動(dòng)權(quán)。

　　第三，加大單次績效管理的力度。對于關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)的管理，最大的忌諱是蜻蜓點(diǎn)水。員工永遠(yuǎn)不做你重視的，只做你認(rèn)真檢查的，在降低績效管控密度的同時(shí)，管控力度需要適當(dāng)加大，以確保員工有足夠的壓力，給出足夠的重視。

　　第四，在績效管理中，要始終做好自我提醒。很多管理者在實(shí)施績效管理時(shí)，一旦發(fā)現(xiàn)結(jié)果與預(yù)期有差距，便會(huì)下意識地轉(zhuǎn)移到對人的評價(jià)上，導(dǎo)致管控工作脫離正軌，因此在整個(gè)績效管理過程中隨時(shí)保持清醒至關(guān)重要。

　　■ 多措并舉實(shí)現(xiàn)自主性績效管理

　　老板給80、90 后員工留出一些自主空間，這并不是遷就他們，而是給他們打開束縛在自己頭上的金箍，訓(xùn)練他們自主管理的一種方式。不過別擔(dān)心，如果真的出現(xiàn)問題，金箍還可以隨時(shí)戴回去。那么，怎樣激發(fā)他們的自主性，而又不至于讓績效失控呢？

　　方法一：如果公司為80、90 后員工設(shè)定績效目標(biāo)，他們可能接受但未必會(huì)做到預(yù)期的效果。因此，建議制定績效目標(biāo)時(shí)要具有一定的自主性。不過，這并不是說，要完全放手讓他們來做，而是在基于績效目標(biāo)之上進(jìn)行分工協(xié)商：員工先提出基本目標(biāo)，然后企業(yè)給出實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的思路和辦法，在被認(rèn)同之后，企業(yè)可以提出對員工自設(shè)目標(biāo)的感想和建議。

　　方法二：鼓勵(lì)員工自我總結(jié)。視角和思維不同，自然會(huì)有不同的觀點(diǎn)。可以嘗試讓80、90 后員工自己總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，通過這種方式了解他們對當(dāng)前工作的看法，然后才能建立與他們繼續(xù)探討這些問題的統(tǒng)一出發(fā)點(diǎn)。此外，這種方式還可以幫助他們提高自我分析能力，一舉兩得。

　　方法三：為他們提供一些參與公司績效問題研討會(huì)的機(jī)會(huì)，他們會(huì)感到自我價(jià)值被肯定，萌生主人翁意識，在“高尚”情結(jié)的驅(qū)動(dòng)下?lián)Q位思考，自覺體諒你。不過，需要提醒的是，千萬不要籌備得非常隆重，那樣恐怕就沒有人愿意呈上自己的想法，更不要提換位思考了。

　　80、90 后難以管理并非因?yàn)樗麄冋娴挠卸嗝础笆異翰簧狻保沁^去的管理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不適合繼續(xù)在這些新生代員工身上施行。老板當(dāng)下要做的是適時(shí)求變，挖掘并尊重這些新主流員工的亮點(diǎn)和優(yōu)勢，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)自身的發(fā)展動(dòng)力，相信這群滿腔熱血的年輕人也不會(huì)讓你失望。