確定績效評估周期的方法

績效評估期限的長短一般可根據企業的特點、評估對象以及評估目的來確定。具體來講，有以下三種情況：

1．按照評估對象的層級來確定。                          

評估對象職位層次高，工作復雜程度高，對能力、智力和素質的要求也高，其相應的績效反映周期就越長；反之，職務層次低，工作要求相對簡單，其績效反映周期就短。因此，高層領導的評估往往以半年或1年為周期，中層管理人員的評估周期為半年或季度，專業人員一般為季度或月度，操作類人員一般為月度。

這種按評估對象確定評估周期的辦法，優點在于根據評估對象的工作周期和職務特點確定評估周期，層次分明，針對性強。局限性在于，未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細，不利于評估的統一組織，同時，由于上下級采用不同評估周期，如果操作不當，很可能導致績效目標難以自上而下落實。

2．按評估目的和用途確定。

鑒于績效管理主要有兩大用途，一是評估，二是檢查。評估強調的是準確，往往要求對員工在評估期間的表現進行分析，且對照事先確定的標準或要求進行比較，這種評估結果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評估周期可能會相對較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評估周期相對較短，甚至可能放在每天。一般情況下，高層領導的評估一年一次，半年進行回顧；中層、基層員工的評估季度或月度作為檢查，年終進行總評。而操作類員工則每月評估一次，年底綜合評估。

除了績效管理的周期外，很多企業還有單獨的任職能力評估、晉升評估等，不同的評估目的需要確定不同的評估周期。

3．按照業績反映期長短劃分。

根據企業的實際情況，也可以設定以業績評估為本的評估周期。比如，在實行目標管理的企業，以實現組織階段性目標的周期作為評估周期，根據實際情況，可以是一年或更長，也可以是半年或者每季每月進行評估；對于實行合同制的企業，可以以整個合同期作為評估的周期，也可將合同期劃分為若干階段作為評估區間；對于實行承包制的企業，則可以將整個承包期作為評估的周期，也可將承包期劃分為若干階段作為評估區間。

值得注意的是，在設定評估周期時，還需要考慮到企業自身一直沿用的評估周期，如果企業過去一直沿用的是某一種評估周期而且大家也都非常贊同現有的運作方式，并且評估的信度和效度都不錯，那就不一定非要進行改變與調整。再者，也要考慮到實際操作和成本問題。