如何讓你的領導、員工、客戶，甚至是你自己的行為發生改變？你可以花很長的時間去改變策略、產品和流程，但是只有人們真的改變了他們的行為，改變才真的發生。

1.專一的力量。我曾經合作過的一家公司，有8條價值觀和12條核心競爭力，希望員工實踐。結果呢，毫無改變。當最高優先級的事情有20件，等于沒有。對多任務的研究表明，我們并不擅長多任務并行。集中精力一次改變一項行為，一個接著一個來。

2.增加粘性。目標理論告訴我們，有效的目標應該是明確并可測量的。行為也一樣，“積極聽取”這個行為很模糊，也無法衡量，“回想別人的話并且判別正確性”則明確可測。

3.生動地描繪。明星廚師Jamie Oliver想要改變美國學校里的孩子們的飲食習慣，他使用了一副非常惡心的場面：滿滿一卡車的動物脂肪。他教一個肥胖的小孩子烹飪時，他演示了烹飪怎么可以變“酷”——走路時昂首挺胸，準備菜時趾高氣揚。小盆友能將這幅畫面與自己關聯起來。如Herminia的《職業身份》一書所述，幻想新的自己是驅動改變的巨大力量。通過講故事，打比方，畫圖或實物，來描繪“我們的現狀”，然后用一幅更好的畫面來呈現“美麗新世界”，這樣可以觸及到人的情感面，更有力地促使（或阻止）改變發生。

4.激發同伴間競爭。根據社會比較理論，我們會參照身邊的圈子，來判斷什么樣的行為是可以接受的。同伴的行為會設立我們的預期，或是讓我們羞愧，或是成為我們角色的榜樣。有一個銀行職員被他的老板要求，說話時多使用“我們”而不是“我”，他同組的成員觀察到了，并補充道，同樣的也不應該說“本人”。同伴壓力奏效了。這一點同樣體現在網絡社區。同伴間相互設置期望，能給彼此帶來壓力。注冊facebook(或使用公司的網絡工具)后加些好友，然后把你的行為“簽到”。

5.調動群體。在這個視頻里，你會是第二個參與跳舞的人，還是在中間，或是最后的呢？所有的人都會在中間某段地方加入，那里是臨界點。普遍接受一個新行為會有一個傳播弧——從初期的改革派，再到安全跟風的人，最后慢熱型的人。這不是一個隨機過程：有關鍵影響力的人能改變整個局面。他們通常都不是有高級頭銜的經理人，而是有最多人脈的人，或是別人最愿意去詢問意見的人。（參見我的《協作》一書第六章，公司網絡中的“架橋人”）。讓初期改革派先接受改變，再找到并說服有影響力的人，然后坐下來等著看改變逐漸擴散（希望如此）。

6. 改變環境。如何讓員工在公司的自助餐廳吃更健康的食物呢？你當然可以對他們進行健康食品教育，或者你還可以改變人流方向。谷歌就是這么做的。人們往往去拿他們所看到的第一樣東西，根據這中心理暗示，谷歌就把沙拉放在餐廳的最前面。類似的方法都是基于行為決策中的紅熱區域理論，該理論認為通過改變周圍的環境能改變行為。想要推動別人，不必直接告訴他們(吃沙拉!)，而是間接方法——修改他們的選擇，比如使用不同的默認設置,習慣于沒有（而非擁有），提前“吹風”等。

7.做減法，不要只做加法。在《習慣的力量》一書中，作者查爾斯講了一個很好的故事，故事講的是一個駐扎在某伊拉克小鎮的美國陸軍少校，經常看到只要有人群聚集到廣場上，到了晚上肯定發生騷亂。怎么辦呢？人一多就加派軍隊嗎？不用。只要人多起來了，少校把賣食物的攤販給趕走。到了晚上，人們開始餓了，廣場上卻沒吃的，騷亂沒來得及發生，人們就散了。去除外界的促成或觸發條件，掃清障礙，行為就會改變。管理者太執著于加新東西，反而忘了明擺著的方案：做減法。

8.敢于使用胡蘿卜加大棒（并且堅持到底）。這個清單也離不開HR常用的手段和激勵措施，比如加薪、分紅和升職。哈佛商學院有一個著名的案例，摩根·斯坦利的一個銀行職員將要升職了，他的收入變得豐厚，但是他的工作表現將會受到360度的全方位檢閱。把激勵和表現與期望的行為綁定在一起。但是丹·品克在《驅動力》一書中強調，這種外在的獎懲只對非創造性的工作有效，對于那些“脫離框框的創新”的作用就小很多了。看看這個TED演講吧。

9.做個好榜樣。很多行為需要技巧，比如我很想排好工作的優先級，但是我不知道怎么做。管理人員應該做個好的老師或教練(如果你想改變自己的行為，那就做個好學生)。這就像練肌肉，需要你身體力行，更難的是有些行為含有隱含要素(比如如何傾聽)。

10.根據員工的行為，雇傭或解雇員工。目前我們這個列表上都是在談如何改變他人。其實還有另一個選擇：改變團隊的組成。雇傭行為合乎要求的員工，解雇掉明顯不合格的。這個做法的理論依據是：讓團隊實力(包括你的管理)和工作需要相匹配。這點在你自己身上也適用——如果必要，辭掉工作再找一份。

這十條改變行為的原則緣自不同的理論，很少被一起討論：明確目的(1-3條)，改變環境（6-7條），改進傳統的人力資源管理方法(8-10條)。

為什么我們沒有見到組織里發生更多成功的改變？因為管理者只使用了以上手段的一小部分。你得把他們全都用上！