讓很多公司吃驚的是，忠誠度的主要驅動因素是公司的領導能力和管理效率。
上個世紀末，哈佛商學院的詹姆斯·赫斯克特（James L. Heskett）、厄爾·薩塞（W. Earl Sasser）以及雷奇漢（Frederick Reichheld）在《服務利潤鏈》（TheService Profit Chain）一書中綜合了戰略服務理論、顧客忠誠度以及員工忠誠度與企業利潤的關系，提出了“服務利潤鏈”這一觀點：利潤、增長、顧客忠誠度、顧客滿意度、顧客獲得的產品以及服務的價值、員工的能力、員工滿意度、員工忠誠度、勞動生產率之間存在著直接牢固的關系。并且指出，員工忠誠度是公司發展、受益、最終盈利的關鍵因素之一。
這種觀點得到了越來越多實證研究的證實。華信惠悅公司（Watson Wyatt）在全球的研究表明，忠誠度指數得分較高的公司在過去3年內，其股東回報幾乎比忠誠度指數較低的公司高200%。
提高員工的忠誠度確實能幫助企業創造更多價值。多數公司將注意力放在福利、薪酬、培訓等短期內相對容易改善的方面，殊不知，在上述要素達到平均水準后，保持員工忠誠度最重要的因素是企業的領導能力、管理效率、清晰高效的溝通、良好的工作環境以及員工能否在工作中施展才能。
華信惠悅不久前在中國地區進行了一項名為WorkChina的調查，結果顯示，員工對公司目前的福利的滿意度很低（這里的福利指非法定福利），這與多數公司的努力大相徑庭。原因在于，公司期望員工的收入更多是以現金形式體現，而員工仍然期望獲得更為慷慨的非現金福利，結果在員工期望值與公司所提供的福利之間存在著明顯差距，這種差距產生的部分原因也在于，員工認為政府提供的福利不足，希望公司能夠加以補償。
在中國運營的公司福利成本非常高，占員工總薪酬的一半之多。WorkChina提出了在無需大幅增加成本的情況下，提高公司福利的有效方式，即根據公司整體薪酬理念來調整福利；考慮個人新的需求，確保福利有助于公司實現保留、吸引和激勵人才的目標；考慮改善與員工溝通福利計劃的方式，并盡可能努力灌輸公司“整體薪酬”的理念。
盡管很多員工將離職的主要原因歸為不滿意薪酬，但在談到留在公司的原因時，薪酬的排名就低很多。研究發現，中國員工最為不滿的其實是獲得獎金的機會。僅有33%的員工對獲得獎金的機會滿意或非常滿意。當問及與其他公司相同職位的員工相比是否感到公平時，只有36%的被調查者做出了肯定回答。
可見，極具競爭力的薪酬制度對于吸引和保留員工固然重要，但也只是需要考慮的眾多因素之一。也許要留住員工，關鍵是要區分“滿意的”員工與“忠誠的”員工。通過增加工資來提高員工滿意度有可能在短期內留住員工，但是因為高工資而留在公司的員工，同樣有可能在面臨更高工資機遇時離開公司。
赫茲伯格（Herzberg）在研究工作滿意度時提出過激勵－保健理論（Motivational/Hygiene theory，即M-H theory）。傳統觀點認為，滿意的反面是不滿意，但赫茲伯格認為，滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關系。滿意的反面是沒有滿意，不滿意的反面是沒有不滿。也即令人滿意的因素雖然被去除，但并不一定會導致員工不滿意；同樣，令人不滿意的因素雖然被去除，也并不一定會導致員工滿意。為此，赫茲伯格提出了激勵因子和保健因子的概念。按照這種理論，薪酬就屬于“保障因素”，只有在出現問題的時候才會受人關注。
沒有競爭力的薪酬制度很容易受到員工的“關注”，并可能導致員工流失。然而，較高工資水平并不必然產生員工的高忠誠度或低員工流失率。一旦平均薪酬水平得以滿足，其他因素就會突顯出來。
讓很多公司吃驚的是，忠誠度的主要驅動因素是公司的領導能力和管理效率。中國員工越來越希望上司們不僅僅是分配工作，而是創造一個良好的環境，以激勵員工創造高績效并充分施展自己的才華。在這方面，中國公司的上升空間很大，因為只有超過半數的被調查者對這些問題給以肯定回答。企業領導得到最低分的條目包括留住高素質員工的能力（37%）、鼓勵員工參與（38%）以及對員工的激勵（44%）。只有42%的員工對高級管理層和員工之間的信任度評價為“很好”或“好”。本土員工和外企員工在這方面對公司的評價差異明顯，外企員工的評價更為正面。
對于那些經歷了巨大變革（重組、裁員、合并/兼并或迅速成長）的公司，其員工的忠誠度很大程度上取決于他們對公司管理變革能力的看法。如果員工認為變革管理得很好，他們會更忠誠于公司，否則，員工的忠誠度會大打折扣。
員工忠誠度因其復雜的特征而被看作是令人難以捉摸的東西，有太多因素可能對員工的組織忠誠度產生影響。薪酬非常重要，因為它是基礎。一旦這種基礎建立起來，要培育長期忠誠度時，鼓舞人心的領導與管理、高效的績效管理、積極的工作環境、較高的工作滿意度和有效的溝通交流等因素就變得更為重要。僅僅建立過去那種“一勞永逸”的人力資源制度將使中國公司失去許多員工的支持。
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