PIMS分析

　　PIMS是英文 Profit Impact of Market Strategies的縮寫，PIMS分析又稱戰略與績效分析，也叫PIMS數據庫分析方法，其含義為市場戰略對利潤的影響。

　　PIMS研究最早于1960年在美國通用電氣公司內部開展，主要目的是找出市場占有率的高低對一個經營單位的業績到底有何影響。以通氣電器公司各個經營單位的一些情況作為數據來源，經過幾年的研究和驗證，研究人員建立了一個回歸模型。該模型能夠辨別出與投資收益率密切相關的一些因素，而且這些因素能夠較強地解釋投資收益率的變化。

　　到1972年，PIMS研究的參與者已不再局限于通用電氣公司內部的研究人員，而是包括哈佛商學院和市場科學研究所的學者們。在這個階段，該項研究所用的數據庫不僅涉及通用電器公司的情況，還包括許多其它公司內經營單位的信息資料。

　　1975年，由參加 PIMS研究的成員公司發起成立了一個非盈利性的研究機構，名為“戰略規劃研究所”，由它來負責管理PIMS項目并繼續進行研究。迄今為止，已有200多個公司參加了PIMS項目，其中多數在財富500家全球最大的企業中榜上有名。

　　后期PIMS研究的主要目的是發現市場法則，即要尋找出在什么樣的競爭環境中，經營單位采取什么樣的經營戰略會產出怎樣的經濟效果。具體來說，它要回答下面幾個問題：

　　1、對于一個給定的經營單位，考慮到它的特定市場、競爭地位、技術、成本結構等因素，什么樣的利潤水平算是正常的和可以接受的？

　　2、哪些戰略因素能夠解釋各經營單位之間經營業績的差別？

　　3、在給定的經營單位中，一些戰略性變化如何影響投資收益率和現金流量？

　　4、為了改進經營單位的績效，應進行怎樣的戰略性的變化，以及在什么方向上做出這些變化？

PIMS研究的數據庫

　　PIMS項目的研究對象是各公司中的戰略經營單位。因此，PIMS項目的數據庫是關于這些戰略經營單位情況的大匯總。目前，PIMS數據庫已采取了2000多個經營單位4－8年的信息資料。對每一經營單位所收集的信息條目達100多項，它們可歸為下列幾大類：

　　1、經營單位環境的特性：

　　（1）長期市場增長率；

　　（2）短期市場增長率；

　　（3）產品售價的通貨膨脹率；

　　（4）顧客的數量及規模；

　　（5）購買頻率及數量。

　　2、經營單位的競爭地位：

　　（1）市場占有率；

　　（2）相對市場占有率；

　　（3）相對于競爭對手的產品質量；

　　（4）相對于競爭對手的產品價格；

　　（5）相對于競爭對手來說提供給職工的報酬水平；

　　（6）相對于競爭對手的市場營銷努力程度；

　　（7）市場細分的模式；

　　（8）新產品開發率。

　　3、生產過程的結構：

　　（1）投資強度；

　　（2）縱向一體化程度；

　　（3）生產能力利用程度；

　　（4）設備的生產率；

　　（5）勞動生產率；

　　（6）庫存水平。

　　4、可支配的預算分配方式：

　　（1）研究與開發費用；

　　（2）廣告及促銷費用；

　　（3）銷售人員的開支。

　　5、經營單位業績：

　　（1）投資收益率；

　　（2）現金流量。

PIMS研究的主要結論

　　經過多年的研究，PIMS項目已得出了九條關鍵的結論。但在這九條關鍵結論中，第四條結論，即戰略要素對利潤率和凈先進流量的影響，具有及其重要的意義。這里，重點介紹第四條結論的內容。

　　PIMS 研究人員運用多變量回歸的方法對2000多個經營單位建立起了上述的戰略要素與經營績效的關系。通過分析發現，下述的幾個戰略要素對投資收益率和現金流量有較大的影響。如何運用這些重要的戰略要素，在80％的程度上決定了一個經營單位的成功或失敗。將這些戰略要素的影響按照其重要程度分述如下：

　　1、投資強度。投資強度以投資額對銷售額的比值來度量，或更準確地說，以投資額對附加價值的比率來表示。總起來說，較高的投資強度會帶來較低的投資收益率ROI和現金流量。如下圖所示這樣，機械化、自動化和庫存成本強度較高的經營單位通常顯示出較低的投資收益率。然而，對于資本密集的經營單位來說，可以通過以下措施來減低投資強度對利潤的影響：集中于特定的細分市場；擴大產品線寬度；提高設備生產能力的利用率；開發在能力和用途上有靈活性的設備；盡可能租賃設備而不購買。

　　2、勞動生產率。它以每個職工平均所創造的附加價值來表示。勞動生產率對經營業績有正面的影響。勞動生產率高的經營單位較勞動生產率低的經營單位具有良好的經營業績。

　　3、市場競爭地位。相對市場占有率對經營業績有較大的正面影響，較高的市場占有率會帶來較高的收益，如下圖所示。下表顯示出市場占有率與投資強度二者混合對現金流量的影響。可以看出，高市場占有率與低投資強度結合能產生較多的現金；反之，低市場占有率和高投資強度會帶來現金的枯竭。

　　4、市場增長率。一般說來，較高的市場增長率會帶來較多的利潤總額，但對投資收益率沒有什么影響，而對現金流量有不利的影響。也就是說，處于高市場增長率行業的經營單位需要資金來維持或發展其所處的競爭地位，因而需要耗費資金，減少了現金回流如下表所示。下表的數字證明了BCG增長率－市場占有率方法的正確性。，可以看出，相對市場占有率高和市場增長率低的經營單位（金牛類）產生最多的現金；而狗類和幼童類產生負的現金回流。

　　5、產品或服務的質量。產品質量與經營業績密切相關。出售高質量產品（服務）的單位較出售低質量產品（服務）的單位具有較好的經營業績。并且還發現，產品質量與市場占有率具有強正相關關系，二者起互相加強的作用。當一個經營單位具有較高的市場占有率并出售較高質量的產品時，其經營業績也最好，如上表所示。

　　6、革新或差異化。如果一個經營單位已經具有了較強的市場競爭地位，則采取開發出較多的新產品，增加研究與開發的費用，以及加強市場營銷努力等措施會提高經營業績。反之，如果經營單位市場競爭地位較弱，則采用上面的措施會對利潤有不利的影響，如下表所示。

　　7、縱向一體化。一般來說，對處于成熟期或穩定市場中的經營單位，提高縱向一體化程度會帶來較好的經營業績。而在迅速增長或處于衰退期的市場。在一定條件下,提高縱向一體化程度對經營業績有不利的影響。

　　8、成本因素。工資增加、原材料漲價等生產成本的上升對經營業績的影響程度及方向是比較復雜的。這取決于經營單位如何在內部吸收成本上升部分或怎樣將增加的成本轉嫁給客戶。

　　9、現時的戰略努力方向。改變上述任一因素，都會以這一因素對業績影響因相反方向影響著經營單位的未來業績。譬如，較高的市場占有率會產生較多的現金流量，但是，如果經營單位試圖提高市場占有率，這會消耗現金。

　　除此以外，PIMS研究還發現，產品的特點與企業業績沒有關系，而起決定作用的是如上所述的經營單位的特點。無論是生產鋼鐵產品的經營單位，還是科電產品或化工產品的經營單位，如果它們的特點基本相似，則它們會有相似的經營業績。

生命周期分析法

　　生命周期分析法是運用生命周期分析矩陣，根據企業的實力和產業的發展階段來分析評價戰略的適宜性的一種方法。利用它有助于戰略選擇，可以縮小選擇的范圍，做到有的放矢。

　　生命周期法由亞瑟·利特爾咨詢公司提出，并被戰略管理學界所接受。該方法以兩個參數來確定公司中各個經營單位所處的位置：行業成熟度；戰略競爭地位。

　　生命周期矩陣的橫坐標代表產業發展的階段――幼稚、成長、成熟、衰退。縱坐標代表企業的實力，分為五類――主導、較強、有利、維持、脆弱。

　　相關圖表：

生命周期法的理論論點及應用

　　生命周期法認為，任何行業根據所表現的特征，可劃分成下列四個階段：孕育階段、發展階段、成熟階段和衰退階段。在劃分行業成熟程度時，一般考慮下列因素：增長率、增長潛力、產品線范圍、競爭者數目、市場占有率分布狀況、市場占有率的穩定性、顧客穩定性、進入行業的難易程度、技術等。

確定一個經營單位的戰略競爭地位需要一定的定性判斷，這種判斷一般基于這樣的多項指標：如產品線寬度、市場占有率、市場占有率的變動以及技術的改變等。應用生命周期法，一個經營單位的戰略競爭地位可劃分成：主導地位。強勁地位、有利地位、可維持地位和軟弱地位五種類型。

　　1、主導地位：能夠控制競爭者的行為；具有較廣的戰略選擇，且戰略能獨立于競爭者而做出。

　　2、強勁地位：能夠遵循自己的戰略和政策，而不會危及到長期的地位。

　　3、有利地位：可能具有～定的戰略優勢；有能夠保持其長期地位的好機會。

　　4、可維持地位：具有證明其運營可繼續存在的滿意的經營績效；通常以忍耐來抵御最重要的競爭對手；有能夠維持其長期地位的一般機會。

　　5、軟弱地位：令人不滿意的經營績效，但有改進的可能；可能具備較好地位的特點，但有主要的弱點；短期內能夠生存，但想要長期生存下去則必須改進其地位。

　　以行業成熟度為橫坐標，競爭地位為縱坐標，這樣組成一個具有20單元的生命周期矩陣。按照咨詢公司的建議，有四種戰略選擇，即發展類、選擇類、抽資轉向或恢復類放棄類。

知識管理評估工具KMAT(KnowledgeManagement Assessment Too1)。

該方法由美國的亞瑟·安徒生(ArthurAndersen)提出，它用五個維度(領導、文化、評估、技術和學習行為)來評估企業知識管理的成效。見下圖。

知識管理評估工具的內容

　　1.領導意識。企業高層領導是實施知識管理的關鍵因素。沒有企業領導的支持， 知識管理就不可能成功。可以從以下幾個方法來評估：企業是否建立了取決于對知識開發的貢獻大小的任命、評估、報酬機制。知識管理是否是企業領導關注的一個中心的戰略主題；企業領導是否了解企業實施知識資源管理的潛力；企業是否為支持現有的核心能力以及構建新的能力而開始了學習。

　　2.文化。知識管理與企業文化聯系得非常緊密。企業文化是決定知識管理項目成功與否的重要因素，成功的知識管理需要企業有尊重知識的文化，高度認識到學習的價值，并且重視經驗、專業技術和創新。很多公司都有這樣的企業文化，包括大的咨詢公司和高技術公司、小的知識型企業等，在這些公司中，就較容易推行知識管理。知識管理還需要與現有的企業文化協調起來，不適應企業文化的知識管理不可能得到大的成效。其評估內容包括：企業是否鼓勵員工之間共享知識并提供便利，是否有一個開放和信任的氛圍，客戶價值是否是知識管理的目的等。

　　3.技術。知識管理需要良好的技術基礎。現在已經有一些可以應用于知識管理方面的軟件， 如LotusNotes、Microsoft公司開發的軟件包以及互聯網和企業內部網等。很多公司也同時使用多種技術工具。可以從以下幾個方法來評估：技術是否使企業員工聯系更密切了以及和外部知識環境連接了；是否形成了一個可被整個企業訪問的知識庫網絡系統；知識庫系統是否使企業和客戶聯系得更緊密； 企業是否支持員工基于信息技術的個人發展；知識庫系統是否在不斷地更新、整合和“智能”化。

　　4.評估。評估體系的建立是知識管理重要一環。其內容包括：建立知識管理與經濟效益的聯系；開發具體的知識指標；在硬指標和軟指標、經濟指標和非經濟指標之間建立一種平衡；評估指標要覆蓋所有可增加知識庫資源的領域。

　　5.學習行為變化。企業是否系統地辯明了知識差距并采取縮小差距的措施， 是否有收集知識和共享知識的機制；所有的員工是否參與了學習、開發和創新過程；企業內部是否傳播了“最佳實踐”(如基于教訓學習等)，是否評估了隱性知識并在企業內共享和傳遞。

David Skyrme Associates的知識管理評估工具

　　David SkyrmeAssociates在他的全球最佳知識管理實踐報告——《創造以知識為基礎的企業》研究的基礎上，發展出一套知識管理評估工具。David Skyrme Associates在他的報告中指出，在他所發現的最成功的知識管理實施框架中，經常有以下一些因素出現（如下圖）。于是，在這些因素的基礎上，David Skyrme Associates提出一個包括十個部分，每個部分由5道問題組成的知識管理評估量表。這十個部分是：領導，文化環境，流程、顯性知識、隱性知識、知識中心、市場效果、評估、人員和技術、科技基礎設施，共計50道題目。