由美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾·波特提出的"價值鏈分析法"（如下圖），把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料后勤、發貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。不同的企業參與的價值活動中，并不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的"戰略環節"。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。企業的優勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源于企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。　

價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業創造對買方有價值的產品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。

　　價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移買方和售后服務的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。

涉及任何產業內競爭的各種基本活動有五種類型

　　進料后勤：與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。

　　生產作業：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。

　　發貨后勤：與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。

　　銷售：與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。

　　服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。

在任何產業內所涉及的各種支持性活動可以被分為四種基本類型

　　采購與物料管理：指購買用于企業價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業生產原料的采購，也包括支持性活動相關的購買行為，如研發設備的購買等；另外亦包含物料的的管理作業。

　　研究與開發：每項價值活動都包含著技術成分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現出來的技術。

　　人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。

　　企業基礎制度：企業基礎制度支撐了企業的價值鏈條。如：會計制度、行政流程..等

　　對于企業價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環節可以提高客戶價值或降低生產成本。對于任意一個價值增加行為，關鍵問題在于：

　　(1) 是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變；

　　(2) 是否可以在提高價值的同時保持成本不變；

　　(3) 是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變；；

　　(4) 更為重要的是，企業能否可以同時實現1、2、3條。

　　價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統的成本、收入和價值，業務部門可以獲得成本差異、累計優勢。

　　下圖為復印機生產企業的價值鏈。

　　價值鏈一旦建立起來，就會非常有助于準確地分析價值鏈各個環節所增加的價值。價值鏈的應用不僅僅局限于企業內部。隨著互聯網的應用和普及，競爭的日益激烈，企業之間組合價值鏈聯盟的趨勢也越來越明顯。企業更加關心自己核心能力的建設和發展，發展整個價值鏈中一個環節，如研發、生產、物流等環節。

價值鏈咨詢模型

　　價值鏈咨詢模型是在波特的基礎上進行的改進。價值鏈咨詢模型把企業的經營管理分為三個層次：決策層、管理層和運營層。決策層對企業的經營方向和資源配置進行決策；管理層主要包括了財務管理、行政、人力資源、信息服務等職能，負責對企業的效率和成本費用進行控制；而企業的運營層則涵蓋了企業從采購、生產到銷售和服務的諸多環節。這個層次主要應該體現各個層次的增值性，進行收入、費用的核算和控制。

　　戰略地圖與價值鏈比較

　　自從安索夫等人關于企業戰略管理的理論發表以來，戰略管理已經得到了很大的發展。而到了80年代以后，戰略管理更是達到了巔峰。有關戰略管理的研究可謂汗牛充棟，研究人員從產業理論、資源觀、一般管理理論等方面對戰略管理進行了研究和闡述。但是這些理論更多的集中在戰略界定以及戰略制定上，而關于如何更好的執行戰略，相關的研究要少得多，而且一直充滿爭議。但不管如何，價值鏈為戰略執行研究開創了一個嶄新的局面，之后的很多有關價值管理的研究盡管都各有不同，但都在一定程度上借鑒了價值鏈的思想。而大衛·諾頓、羅伯特·卡普蘭兩人提出的戰略地圖可謂是其中的完美之作。

　　一、戰略地圖

　　大衛·諾頓和羅伯特·卡普蘭一直在研究平衡計分卡在戰略管理中的應用問題，并先后在幾百家企業中推行平衡計分卡。經多年的研究和實踐，兩人先后在《哈佛商業評論》上發表了五篇文章，并在哈佛商學院出版社相繼出版了《平衡計分卡》、《戰略中心型組織》、《戰略地圖》三本專著，這些研究構成了他們對于戰略管理的理論體系。在他們的理論體系中體現了一個重要的管理思想：如果你不能衡量，那么，你就不能管理；而如果你不能描述，那么你就不能衡量。顯然，在他們看來描述戰略成為戰略管理成功與否的基礎。而戰略地圖就是用來描述戰略的有效工具。

　　大衛·諾頓和羅伯特·卡普蘭提出的戰略地圖，包含的內容的確非常豐富，但并不雜亂。戰略地圖將組織戰略要素之間的因果關系表達的非常直觀、形象。通用的戰略地圖是從平衡計分卡簡單的四層面模型發展而來的，但整個價值管理流程卻秉承了價值鏈的思想。但與平衡計分卡相比，戰略地圖增加了一個細節層，用以說明戰略的時間動態性，還增加了顆粒層，用以改善情形和重點。戰略地圖在戰略制定和執行之間建立了一座橋梁。從圖中可以看到，戰略地圖為戰略的構成要素及其相互關系提供了一個標準化的檢查清單。如果一項戰略遺漏了模板中某項因素，那么這項戰略可能是有缺陷的。比如說，我們經常發現企業的內部業務流程指標和客戶價值主張之間缺乏聯系，沒有創新目標，員工技能、激勵以及信息技術作用的目標模糊等，這些問題都可以在戰略地圖上很清楚的顯示出來，我們也可以很快捷、準確的找到問題的癥結所在并順利解決。

　　二、戰略地圖與價值鏈比較

　　雖然戰略地圖是大衛·諾頓和羅伯特·卡普蘭在平衡計分卡基礎上形成的，但是地圖中關于價值創造和管理的內容都在很大程度上來源于價值鏈的思想。價值鏈對于價值活動分解在很大程度上為他們提供了一種思路，但他們對于價值活動的理解卻存在很大差異。所以從這兩個方面看，戰略地圖可以說是平衡計分卡和價值鏈共同發展的結果。

　　(一)戰略地圖與價值鏈的共同之處。

　　1、價值的創造活動的方向一致是它們另外一個相同點。

　　價值鏈強調從利潤目標開始對能夠創造價值的活動或者因素進行分解，以找出價值真正的來源和關鍵環節。

　　戰略地圖也反映了要實現長期股東價值最大化的目標必須依靠生產率戰略和增長戰略的執行情況，而生產率戰略必須通過內部流程的運行滿足客戶的價值需求。大衛·諾頓和羅伯特·卡普蘭將那些向客戶傳遞差異化價值主張的關鍵流程稱為戰略主題。

　　2、價值創造活動之間的關系以及價值創造的目標也是兩者的相同之處。

　　價值鏈將價值創造活動分為兩類：基本活動和支持活動，基本活動是實現價值創造的直接活動，而支持活動是完成基本活動的必備條件；戰略地圖中學習和成長層面的無形資產包括人力資本、信息技術和組織資本都為內部流程的有效運行提供了充分支持。

　　價值鏈和戰略地圖的最終目標也基本一致。價值鏈將價值創造活動的結果以利潤的形式體現出來，而戰略地圖將這個結果更加豐富，不但體現了企業追求利潤增長的目標，同時還將股東價值的長期增長考慮進來。

　　(二)戰略地圖與價值鏈的共同之處。

　　雖然在很多方面，戰略地圖和價值鏈都很密切的聯系，但這絲毫不能抹殺戰略地圖的創新之處。戰略地圖將平衡計分卡的思想納入到戰略執行中來，將價值管理的過程和目標更加明確，而明確的戰略目標和清晰的管理過程正是實現戰略管理最重要的兩個方面。可以說，在很多方面戰略地圖比價值鏈作出了更為合理的改善和創新，這些差異主要有以下幾個方面：

　　1、理論基礎不一樣。

　　理論基礎的不一樣決定了他們雖然可能采用同樣的工具，但卻得出不同的結論。

　　產業經濟學的思想更多的體現在競爭方面。競爭常常導致對立，社會財富不一定因此而增加。

　　而戰略地圖的理論基礎是一般管理理論，關注生產、營銷、人力資源等，強調戰略管理的可操作性。戰略地圖提出了一個鮮明的思想：如果你不能描述，那么你就不能衡量，如果你不能衡量，那么你就不能管理，指出了明確的戰略目標對于實現戰略管理的重要性。

　　2、原則不同。

　　戰略地圖的原則是實現長、短期利益的平衡，而價值鏈更多的關注在短期提高企業競爭能力。長短期之間的利益常常是矛盾的，我們投資于無形資產是希望它能在未來帶來更多的收益，而削減成本投入則是為了改善短期的財務表現，這兩者顯然是沖突的。企業在制定戰略時通常都希望實現持續的增長的價值目標，而在實際操作過程中，執行人員又比較傾向于改善企業當前的財務狀況，在這種情況下，企業很可能犧牲長期利益來換取短期業績的改善。價值鏈并沒有對兩者之間的矛盾提供一個很好的方法。而戰略地圖注意到了這個問題，將平衡長短期利益作為戰略執行的基本原則，貫穿于整個執行過程。

　　3、戰略執行過程中的目標明確。

　　戰略地圖的目標是尋求可持續的股東價值，它首先將這個目標分解為兩個子目標：生產率戰略和增長戰略。

　　生產率戰略體現的是企業短期目標，這個目標又可以被細分為兩部分：降低成本和提高資產使用效率，這樣我們可以將目標明確為將總成本從200萬元降低到180萬元，將客戶的收入貢獻從100萬元提高到120萬元。

　　增長戰略體現了企業的長期目標——追求持續的股東價值增長，這樣我們就可以把目標明確為將優質客戶從10萬個增加到15萬個。明確的目標為執行戰略指明了方向，在很大程度上保證了戰略執行的一致和協調。

　　4、關注的焦點不同。

　　價值鏈關注的是內部管理對價值創造的影響，而戰略地圖關注的則是客戶價值主張對價值創造的影響，這種關注內容的變化實際上反映了隨著市場環境的變化企業經營演變的軌跡。

　　當制造業占據經濟的主要地位時，客戶對于生產廠商的影響能力基本上是比較有限的。

　　但隨著服務經濟和知識經濟的迅速崛起并成為經濟的主要組成部分，客戶對于產品和服務的影響力得到很大的提高。在很多領域客戶的需求甚至可以左右企業的生存。客戶影響力的不斷成長對企業的經營思想產生了巨大的沖擊，很多企業從關注內部生產活動轉向關注客戶價值需求，以滿足客戶的需求作為企業經營的宗旨。戰略地圖也體現了客戶影響力在企業經營中的重要地位：滿足客戶的價值主張是企業實現長期戰略目標的關鍵因素。

　　5、財務目標的內容更加豐富。

　　價值鏈分析的終點是利潤，利潤概念雖然在會計核算中非常方便，但是在進行績效考核時卻面臨著很多的挑戰。我們再來分析一下價值鏈中的利潤、價值創造和競爭力三者之間的關系。價值鏈希望通過增強內部的價值創造能力，產生更多的利潤，提高其市場競爭能力。從這個意義上講，利潤似乎并不能幫助其實現這個目標。利潤是一個絕對指標，并不能反映企業使用資產的效率。而對于股東而言，利潤只是扣除了實際發生成本后的收益，并沒有反映企業占用股東資金的機會成本，所以利潤水平并不能體現管理者使用股東資本的真實水平。另外利潤只是一個時點數值，并沒有反映未來增長機會可能帶來的收益部分。

　　戰略地圖明確了戰略目標是實現長期的股東價值，這個目標可以細分為兩部分：生產率戰略和增長戰略。生產戰略可以通過降低成本和提高資產使用效率實現，而增長戰略則需通過增加收入機會和提高客戶價值來實現。可以看出戰略地圖中的戰略目標不僅體現了短期的財務目標，還包含了長期的戰略目標。

　　6、價值創造活動也有很大的不同。

　　與價值鏈相比，戰略地圖包含的內容更多、更全面、更適應當前市場的變化。戰略地圖非常重視無形資產對于價值創造活動的重要性，大衛·諾頓和羅伯特·卡普蘭將無形資產分為三種：人力資本，包括員工技能、才干和知識；信息資本，包括數據庫、信息系統、網絡和技術基礎設施；組織資本，包括文化、領導力、員工協調一致、團隊工作和知識管理。兩人在研究中發現，2/3的企業沒有在戰略和人力資源、信息技術計劃之間建立起牢固的、協調一致的關系，而最終他們的投入與目標脫離。

　　戰略地圖在運營管理中首次提到了風險管理對于價值創造的作用。風險管理的重要性對于金融企業顯得更為重要一些。包括銀行、保險、證券、信托等在內的金融企業實際上是在管理風險中創造收益。這些企業通過建立完善有效的風險管理體系，有效的防范各種風險，并更具資產的風險水平進行合理定價，最終創造更多的價值。

　　戰略地圖強調加強客戶管理，包括客戶的識別、選擇、關系維護、客戶價值管理等等。企業不再僅僅依靠提供附加的服務或者增值的產品來吸引和保持客戶，還可以通過加強與客戶的溝通，及時了解客戶的需求，并根據客戶的需求設計或改進產品或者服務，關注客戶，培養客戶對于企業的感情，給客戶一種歸屬的感覺。企業通過實施客戶管理來維持或者增加客戶的數量。