戰(zhàn)略地圖(Strategy Map)
戰(zhàn)略地圖由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)提出。他們是平衡記分卡的創(chuàng)始人，在對實行平衡計分卡的企業(yè)進行長期的指導和研究的過程中，兩位大師發(fā)現(xiàn)，企業(yè)由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰(zhàn)略無法達成共識。“平衡計分卡”只建立了一個戰(zhàn)略框架，而缺乏對戰(zhàn)略進行具體而系統(tǒng)、全面的描述。2004年1 月，兩位創(chuàng)始人的第三部著作《戰(zhàn)略地圖——化無形資產為有形成果》出版。 戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎上發(fā)展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。 戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關系圖。 戰(zhàn)略地圖的核心內容 戰(zhàn)略地圖的核心內容包括：企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產（學習與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務）。 六步繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖 第一步，確定股東價值差距（財務層面），比如說股東期望五年之后銷售收入能夠達到五億元，但是現(xiàn)在只達到一億元，距離股東的價值預期還差四億元，這個預期差就是企業(yè)的總體目標； 第二步，調整客戶價值主張（客戶層面），要彌補股東價值差距，要實現(xiàn)四億元銷售額的增長，對現(xiàn)有的客戶進行分析，調整你的客戶價值主張。客戶價值主張主要有四種：第一種是總成本最低，第二種價值主張強調產品創(chuàng)新和領導，第三種價值主張強調提供全面客戶解決方案，第四種是系統(tǒng)鎖定； 第三步，確定價值提升時間表。針對五年實現(xiàn)四億元股東價值差距的目標，要確定時間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時間表確定下來； 第四步，確定戰(zhàn)略主題（內部流程層面），要找關鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期、長期做什么事。有四個關鍵內部流程：運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、社會流程； 第五步，提升戰(zhàn)略準備度（學習和成長層面），分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產的戰(zhàn)略準備度，具備或者不具備支撐關鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升，企業(yè)無形資產分為三類，人力資本、信息資本、組織資本； 第六步，形成行動方案。根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對應的不同目標、指標和目標值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預算。 圖 BSC戰(zhàn)略地圖（balanced score card） 判斷戰(zhàn)略地圖有效性的兩個基本要素 雖然不同企業(yè)的戰(zhàn)略地圖從形式和內容上都有所不同，但所有戰(zhàn)略戰(zhàn)圖的內在原理卻是完全相通的。一個科學合理的戰(zhàn)略地圖應該符合哪些最基本的要素呢？歸納起來講，有兩個基本判斷要素，第一個要素是KPI的數(shù)量及分布比例；第二個要素是KPI的性質比例。 KPI的數(shù)量及分布比例 一個科學合理的戰(zhàn)略地圖應該有多少個指標才算基本合理呢？在四個視角的分配達到一個什么的比例怎樣才算科學呢？根據(jù)Best Practices公司對成功導入平衡計分卡的32個組織的研究資料顯示：這些成功應用BSC的公司，他們戰(zhàn)略地圖的指標數(shù)都在20左右，所有這些指標在四個層面上的典型分配比例如下： 財務 20％左右 客戶 20％左右 內部流程 40％左右 學習與成長 20％左右 KPI的性質比例 KPI可以從多個角度進行性質判斷，戰(zhàn)略地圖中的這些KPI究竟應該具有什么樣的構成比例才算合理呢？ 從財務性的角度可以將KPI分為財務性指標和非財務性指標，研究資料顯示，那些優(yōu)秀公司的KPI，基本上都超過了80％的比例是非財務性的指標，只有不到20％的指標是財務性的指標。 從定性和定量的角度來看，可以將KPI分為定性指標和定量指標，的研究資料顯示，所有公司的定量指標比例都明顯高于定性指標的比例。 從時間跨度的角度來看，可以將KPI分為短指標和長指標，研究資料顯示，所有公司的長指標比例都明顯高于短指標的比例。 從對戰(zhàn)略支持性的角度來看，可以將KPI分為成長性指標和維持性指標，研究資料顯示，所有公司的成長性指標比例都明顯高于維持性指標的比例。 戰(zhàn)略地圖與價值鏈比較 雖然戰(zhàn)略地圖是大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭在平衡計分卡基礎上形成的，但是地圖中關于價值創(chuàng)造和管理的內容都在很大程度上來源于價值鏈的思想。價值鏈對于價值活動分解在很大程度上為他們提供了一種思路，但他們對于價值活動的理解卻存在很大差異。所以從這兩個方面看，戰(zhàn)略地圖可以說是平衡計分卡和價值鏈共同發(fā)展的結果。 1、價值的創(chuàng)造活動的方向一致是它們另外一個相同點 價值鏈強調從利潤目標開始對能夠創(chuàng)造價值的活動或者因素進行分解，以找出價值真正的來源和關鍵環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略地圖也反映了要實現(xiàn)長期股東價值最大化的目標必須依靠生產戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，而生產戰(zhàn)略必須通過內部流程的運行滿足客戶的價值需求。大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭將那些向客戶傳遞差異化價值主張的關鍵流程稱為戰(zhàn)略主題。 2、價值創(chuàng)造活動之間的關系以及價值創(chuàng)造的目標也是兩者的相同之處 價值鏈將價值創(chuàng)造活動分為兩類：基本活動和支持活動，基本活動是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的直接活動，而支持活動是完成基本活動的必備條件；戰(zhàn)略地圖中學習和成長層面的無形資產包括人力資本、信息技術和組織資本都為內部流程的有效運行提供了充分支持。價值鏈和戰(zhàn)略地圖的最終目標也基本一致。價值鏈將價值創(chuàng)造活動的結果以利潤的形式體現(xiàn)出來，而戰(zhàn)略地圖將這個結果更加豐富，不但體現(xiàn)了企業(yè)追求利潤增長的目標，同時還將股東價值的長期增長考慮進來。 案例解析 在現(xiàn)實中，面面俱到的戰(zhàn)略是不可能成功的。這是湖北移動公司引入戰(zhàn)略地圖進行企業(yè)的戰(zhàn)略管理時收獲的重要心得，湖北移動公司應用戰(zhàn)略地圖，在實踐中很好地解決了戰(zhàn)略分解、實施、控制和評價等諸多問題。他們在戰(zhàn)略地圖的繪制過程中得到的體會是：在戰(zhàn)略規(guī)劃的組織實施中高層決策者始終如一地參與和重視是成功的關鍵要素，而且公司高層要注意保持和各個部門之間的溝通交流，以盡快對公司的戰(zhàn)略目標和舉措達成共識，同時，戰(zhàn)略路線和戰(zhàn)略性衡量指標的選擇不要貪多求全。 湖北移動公司運用戰(zhàn)略地圖解釋戰(zhàn)略，宣傳戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略目標與團隊、個人的目標掛鉤，很好地將公司的戰(zhàn)略目標轉化為全員參與的戰(zhàn)略行動。
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