全面融入全球經濟體系，使中國企業面臨前所未有的不確定性。要成功帶領自己的企業戰勝新的挑戰，中國企業領導必須打造10大領袖特質。
Stephen Chen、Jack Yan
中國加入世貿組織，全面融入全球經濟體系，對中國企業來說既是好消息，也是壞消息。
他們將在世貿組織的規則框架下，逐漸享受到一個更加透明、可以預測的宏觀環境，以及統一平等的市場體系。然而，在產品和服務競爭、經營模式以及人力資源方面，由于直接面對技術革新的加速和強大的國際對手，他們遭遇的不確定性大大增加了。
在《不確定性之下的戰略》（Strategy under Uncertainty）一文中，麥肯錫公司的Hugh G. Courtney和S. Patrick Viguerie等管理顧問把企業領導面對的不確定性劃分為四個層次：
未來足夠明確、多種未來、一定范圍內的未來、地地道道的不確定性。
企業領導應針對不同的層次制定不同的戰略。他們斷言，這樣能使企業領導避免因采用傳統的戰略方法而低估了未來的不確定性。
也許，他們應該進一步揭示：僅有嶄新的戰略框架還不夠，企業領導人更需要發展關鍵的領袖特質。具備了這些關鍵特質，中國企業領導人才能有效地駕御各種工具，帶領企業穿越不確定性的迷霧。壞消息會變成好消息。
為了探索中國企業領導人究竟需要哪些關鍵特質以應對新經營環境下的高度不確定性，《世界經理人文摘》在過去一個多月里進行了最新的領導人10大特質評選活動。我們邀請世界經理人網站廣大用戶、中國企業領導人和管理專家一道進行推薦、評選。結果顯示，幫助中國企業領導人應對新時期不確定性的10大特質，體現在以下10個方面：
為企業確立方向，是企業領導人的首要職責。
著名調查機構蓋洛普（Gallup Organization）研究30年來對全球4萬多名領導人和高層經理的調查結果發現，確立企業發展方向是領導人最主要的能力之一。
在中國，為企業明確大方向，多年來已經成為領導人的常規工作。由此，他們也引領出一批像聯想、海爾、長虹那樣的成功企業。在這些企業中，領頭人自身的價值觀取向，在建立企業愿景中扮演了極其重要的角色。
美國Fordham大學商學院副院長、北大國際MBA項目美方主任楊壯教授說：“張瑞敏、柳傳志和倪潤峰都有一套信仰和價值觀，它們為企業文化奠定了基礎，促進了企業戰略的實施。”
然而，當今經濟環境不確定性因素的增加，給方向確立帶來了新的挑戰。只為企業指出一個籠統、寬泛的大方向，給員工帶來的仍將是一片迷茫。
全球領先的領導力開發機構智越咨詢公司（AchieveGlobal）的一項最新調查表明，建立遠景的能力如果“如果很糟糕，甚至不具備該能力，那么產生的后果就不僅僅是員工得不到激勵，更嚴重的是他們會因為迷失方向或者懷疑目前的方向，而導致郁悶和焦慮。”
在復雜多變的經營環境中，企業領導人放棄信息分析與理性決策，成為一種傾向。麥肯錫公司的Courtney等人指出，低估不確定性而產生的戰略，會帶來一種嚴重的后果：企業領導人如果無法按傳統的分析方法來制定戰略，說不定會遷怒于戰略規劃過程，結果干脆拋開嚴格的分析，而僅憑直覺進行決策。
但是，高度不確定性不應該成為企業領導人“拍腦袋”的借口。楊壯說道：“一個偉大的領導人必須能夠在充滿不確定性的模糊情景下進行有效決策。如果你等到狀態變得清晰，極有可能已經失去了最好的機會。” （也么哥：這也是領導者與管理者的區別）
科爾尼管理顧問公司（AT Kearney）北亞區大中華戰略總裁謝祖墀認為，中國企業在過去10年主要依靠創業型領導人的膽識、敬業精神和經驗，在急劇擴大的市場中取得了飛速的發展。而企業內部的組織和運作建設并沒有跟上公司整體發展的步伐。許多中國企業進入下一個階段，需要建立一個更加堅實的基礎，以支持企業的持續發展。其中，領導人的決策尤其重要。
誠然，成功的決策不可能完全拋開領導人自身的敏銳直覺。李崇基說道：“作為企業的舵手，他們必須對市場有前瞻性。”這包括培養對信息的高度敏感力，敏銳感悟到紛繁復雜的信息中蘊含的機會和包藏的威脅。
在感悟的基礎上對信息進行分析，需要注意信息不充分和信息不對稱的問題。在無法實現信息充分和對等的情況下，企業領導人應該爭取創造擁有他人所沒有的信息的正不對稱局面。這樣，在同客戶、競爭對手、供應商和合作伙伴的互動角力中增加籌碼，在純粹競爭和競爭合作中處于有利地位。
把有限的資源配置到能夠產生最大效益的人員、項目與任務中，是企業運行的一項基本任務，企業領導人在這方面的作用不是減弱，而是增強了。
震旦（中國）投資有限公司董事總經理陳冠名結合自己領導震旦公司的深切體會，指出：“合理配置有限的資源本身就是一種策略。這需要領導者在經營過程中通過不斷地發掘問題、解決問題而得以實現。”
經營環境中不確定性的提高，給資源配置的決策和實施增加了難度，配置資源中特別要講究領導技巧。
管理大師Gary Hamel曾經在回答哈佛商學院的采訪中，談到領導與資源配置的關系。他提出了企業領導在資源配置中存在的一個重要問題是，“企業配置資源的過程普遍過于保守。”
企業領導人不應該把資源配置的一切權力都包攬在自己手中，而應該“將‘資源配置’轉變為‘吸引資源’的模式。
在這種模式中，企業組織中每一個人都可以創建一種內部市場，進行創意、才智和資本的交換。同時，領導力也將從專門做大型決策的‘聰明的預言家’，轉移到那些使事情實質發生的人手上。”
簡言之，就是遠離市場的企業領導人不應該直接指令所有資源的配置過程，而是下放權力，允許資源被‘吸引’到直接面對市場的人員和他們發現的市場新機會上去。
對于企業領導人來說，溝通是一個全球性的問題。權威的領導力研究與開發機構The Center for Creative Leadership在今年1月份發布了一份最新的調查報告。有超過一半的受訪企業領導人認為，當今的企業組織仍然不能就精簡機構和其它組織變革措施，向員工和相關人員進行有效的溝通。
中國企業有意識地強調溝通的重要性，是最近幾年的事，在某種程度上是向國際上的跨國企業學習的結果。中國企業全面系統地實施有效的溝通，還有一段路要走。但這是一種必然趨勢。
在去年的一期《哈佛商學院通訊》（HBS Bulletin）中，該學院5位領導力領域的權威教授就領導力的貫徹實施問題展開了討論，一致認為領導的真正工作就是溝通。
就如何開展有效溝通問題，他們都發表了各自的看法：
? 優秀的領導人在溝通中應該具有一種化繁為簡的才能，能夠把很復雜的事情，使用簡潔通俗的語言表達出來。(Nitin Nohria和Joe Badaracco)
? 了解溝通的對象，也是一項基本技能。要了解他們想聽什么，不想聽什么，可以接受什么，不可以接受什么。(John Kotter)
? 傾聽有助于了解溝通的對象，“溝通不能總是采取自上而下的模式，領導者需要成為傾聽大師。”(Joe Badaracco)
? 在組織變革方面的溝通，要求領導人具備足夠的耐心和熱望。領導人應該選擇好不輕易放棄的事業，遇到挫折不氣餒，并經常在不同場合鼓吹這項事業。(Rosabeth Moss Kanter)
激勵機制一直是中國企業的一塊“軟肋”。楊壯分析道：
“中國企業的行政總裁很少花時間放在激勵員工全力以赴實現企業的目標上，一方面是因為企業缺乏恰當的治理結構，行政總裁沒有動力去激勵員工；另一方面是因為許多行政總裁只接受過技術訓練，缺少溝通和激勵的技能，他們不知道如何有效地對他人實施激勵。”
激勵員工需要建立行之有效的激勵體系和透明的賞罰制度，以實現內部公平性。惠悅咨詢上海公司總經理李崇基說道：“在持續的競爭壓力或企業變革中，員工需要的是不斷的激勵。成功的領導者必須在企業內部建立起有效的激勵體制，透明的賞罰制度，實行“績效付酬”，讓優秀的員工得到更多的認可，使他們產生歸屬感。”
一些中國企業為了調動領導人的積極性，對他們實行年薪制。他們所獲得的報酬與普通員工的差距越來越大。這對企業領導人激勵員工實現企業經營目標，發揮了重要的作用。
但是也要注意問題的另一方面，就是要避免由于企業高層的報酬高企，影響領導人與員工的工作關系。
John Kotter認為，發達國家企業高層管理人員的薪酬體系需要改革。這種體系在拉開高層管理人員與普通員工的薪酬差距的同時，也在他們的關系中樹立了一條鴻溝。這十分不利于企業整體事業的發展。
由全球著名行政總裁組成的研究管理與市場問題及對策的權威機構The Conference Board有一份調查報告指出，高級管理層和決策委員會的接班問題被行政總裁視為一項主要的管理挑戰。這反映出人才培養的重要性。
楊壯指出，在成功的企業中，培養他人的能力，是判斷行政總裁成熟度的重要標準。
韓國三星電子公司的金正旭也指出：“如果一個領導人害怕自己的屬下比自己厲害，而把自己的屬下給‘淹死’的話，這樣的領導下不會有能干的人才。因此，一個不遺余力培養人才的領導者，才會擁有很多人才。這樣，成功的機會才會更多、更大。”
齊魯萬怡大酒店的Meng Lo在酒店業干了20多年，擁有非常豐富的管理經驗。他十分注重接班人的培養問題，鼓勵他的高級管理團隊中的每個成員，都要發現和發展他們各自的接班人，以便在合適的時間擔任更高的職位。他說道：“一個企業組織要發展，必須有一個接班計劃，必須有意識地把一些有潛力和技能的人員，安排到相應的領導崗位進行培養。在我的工作中，這個過程開始于你被聘用的那一天，一直延續到你離開公司的那一刻為止。”
即使是一個優秀的企業領導人，在不確定性的經營環境中也不可能總是一次就把事情做成功。在遭遇挫折和失敗時，只要勇于負起責任，認真總結，重頭再來，就會有成功的機會。因此，在蓋洛普的調查中，4萬多名企業領導人都把承擔責任，作為自己成功的一種特質。
企業領導人的崗位賦予了他們承擔責任的義務。Meng Lo說：“領導人做決定性的決策，有時候并不受到歡迎，而且決定性的決策往往具有風險性。但是無論如何，在不確定性情形下進行決策，總比不做決策好。這些時候，領導人肯定要承擔風險和責任。”
陳冠名結合震旦的經驗指出：“我們鼓勵有創意及做對了事情的同仁，不鼓勵只把事情做對和怕犯錯的人，這也是我們所倡導的一種文化。因此，我們在經營和管理上需要不斷創新，不斷進取，并敢于挑戰舊思維、舊模式，嘗試新的方法和新的領域，不能固守自封。同時要勇于面對經營的風險和承擔責任。這是一位領導者應有的魄力。”
James M. Citrin是美國著名的高級經理人獵頭公司Spencer Stuart負責全球技術與通信業務的領導人。在他8年的獵頭生涯中，他已完成了高科技領域超過220名高級經理人的獵頭任命。在今年出版的新書《12家與眾不同的公司如何駛進新經濟》（How 12 Exceptional Companies Are Navigating the Road to the Next Economy）一書中，他指出，有效的領導者是那些有效地管理不確定性的人，而誠實守信則是有效地管理不確定性的第一條原則。
如何發揮誠實守信在應對危機與不確定性中的作用？
在領導力開發方面具有豐富經驗的全球性人力資源咨詢公司DDI建議，企業領導人一定要在情感上保持真實。它認為，如果不能分享真實的情感，那么在危機時刻，領導人與組織中其他人員之間就會產生隔閡。因此，作為領導者，要勇于承認你的害怕和焦慮心情，和員工分享你的思想和感受，而且和大家一起并步向前。
李崇基認為，成功領導者們的“最大的成功”在于能號召多少有本事的人甘心為他們做事。這種號召力不只是他們手中的權力，或是施以實惠，更多的是依靠自我紀律與誠信。只有誠信才能使自己在人際關系中保持吸引力，建立廣泛而良好的社會、人際關系，從而吸引、保留企業需要的各種優秀人才。”
全面融入全球經濟體系，使中國企業面臨前所未有的不確定性。要成功帶領自己的企業戰勝新的挑戰，中國企業領導必須打造10大領袖特質。
Stephen Chen、Jack Yan
成功的企業領導者一定具有強烈的事業心，把企業的事業當作自己的事業，全身心地投入到事業當中去。
楊壯說道：“偉大的領導者肯定是追求卓越，超越同儕的人。看一看中國的成功企業領導人，你會感到許多領導人在各種情況下都具有追求卓越的特質。”例如，萬通集團的董事局主席馮侖就具有極強的成就事業的愿望，不斷追求卓越超群，對房地產公司的商業模式進行創新，形成萬通不同于傳統的房地產公司三種商業模式的第四種模式。
被譽為中國“第一商人”的華立集團董事長汪力成憑借對事業孜孜以求的不懈努力，領導華立集團從一個小小的儀表廠一躍成為國際金融市場的弄潮兒，不僅在國內擁有ST恒泰和華立控股兩家上市公司，還在美國NASDAQ收購了太平洋系統公司，并擁有一家太平洋商業網絡公司。公司更因為在去年9月份正式收購飛利浦的CDMA移動通信部門，擁有該公司在CDMA無線通信方面的全部知識產權而聲名鵲起。
在大批網絡公司驚呼遭遇泡沫的時候，搜狐公司總裁兼首席執行官張朝陽卻認為互聯網不是泡沫，互聯網資本才是泡沫。他從互聯網經濟泡沫中吸取教訓，采取了旨在擴大市場份額、贏取利潤的多元化互聯網業務戰略，一舉扭轉公司的下滑趨勢，實現2001年連續四個季度兩位數的營業收入增長。
這說明學習的極端重要性。李崇基指出：“許多成功的企業家都曾經歷過各自事業的低潮或逆境，其實失敗并不可怕。成功之路往往不是簡單的寫在管理大師們的書籍中，而是由企業家們在一次次失敗中領悟出來的。”
成千上萬的項目失敗了，僅僅是因為我們太害怕失敗，結果，我們都不愿意去嘗試。Meng Lo分享了他的領導經驗：“在我的工作中，我鼓勵同事們嘗試解決問題的不同方法，不必擔心失敗，失敗只會增加我們解決問題的能力。當你建立起這樣一種氛圍和環境時，你就創建了一支成功的團隊！”
為幫助中國企業領導人在充滿經營不確定性的新世紀中成功，以上討論的只是眾多特質中最重要的10項特質。而且，每項特質的內涵、問題和挑戰以及修煉技巧，也會隨時間的推移而演變。
因此，對企業領導人而言，最基礎的是要奠定健康的身心，保持年輕的心態。正如Meng Lo所總結的：“我們做任何事情，要把它做好，就要‘熱愛’它。沒有這種心態，我們做得最好的，就是浪費時間！”
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